Análisis del Hype Cycle para Prácticas de Innovación - 2024

This document is based on an adaptation and translation of Gartner’s “Hype Cycle for Innovation Practices, 2024.” However, additional sources and original content have been included. The purpose of this document is to democratize access to information and make the valuable insights contained within accessible to a Spanish-speaking audience. All copyrights belong to their respective sources, including Gartner®. This document is created for non-profit purposes, respecting the original intellectual properties.

Este documento es tiene como fuente una adaptación y traducción del “Hype Cycle for Innovation Practices, 2024” de Gartner®, sin embargo, se han incluido fuentes adicionales y contenido original. Este documento se ha realizado con el objetivo de democratizar el acceso a la información y hacer que los valiosos conocimientos contenidos sean accesibles para una audiencia de habla hispana. Todos los derechos de autor pertenecen a todas las fuentes usadas, incluyendo a Gartner®, este documento se realiza sin fines de lucro, respetando las propiedades intelectuales originales.

Por Peter Skyttegaard, Tsuneo Fujiwara, Gunjita Mundeja, Christian Stephan

La innovación es clave para perseguir oportunidades de crecimiento mientras se navega por la volatilidad y la incertidumbre. Los líderes digitales deben estudiar este Ciclo de Hype para comprender las tendencias en prácticas que pueden ayudar a dirigir, organizar y ejecutar sus programas de innovación para lograr el máximo impacto en toda la organización.

Lo que necesita saber

La innovación es una disciplina que permite a las organizaciones generar y ejecutar un flujo continuo de nuevas ideas que crean valor. Debido a que cada organización tiene objetivos únicos, el diseño y la entrega exactos de los programas e iniciativas de innovación para alcanzar esos objetivos serán diferentes. Los líderes que diseñan e implementan programas de innovación que se adaptan continuamente para servir mejor a los objetivos comerciales y de innovación estarán bien preparados para desarrollar nuevas soluciones a nuevas oportunidades y desafíos.

Los líderes ejecutivos pueden usar este Ciclo de Hype para identificar las prácticas de innovación con más probabilidades de generar éxito en todas las etapas del proceso de innovación.

El Ciclo de Hype

La gestión de la innovación es una disciplina relativamente madura con una amplia gama de técnicas bien establecidas, como lo ilustra la difusión de prácticas en todo el Ciclo de Hype. Incluso algunas prácticas en las etapas de gatillo o pico de la curva, como los marcos de innovación de modelos de negocio y los ecosistemas de innovación, no son técnicas nuevas, sino enfoques infrautilizados que pueden ayudar a las organizaciones que aún no se han beneficiado de ellos.

Muchas de las prácticas incluidas en este Ciclo de Hype generan un interés recurrente por parte de los clientes al servicio de consultas de expertos de Gartner. También hemos incluido algunas que recién están surgiendo, pero ofrecen el potencial para mejoras significativas en el proceso de innovación, como el sistema de innovación mínima viable.

Las prácticas cubren las iniciativas de liderazgo y organización de la innovación y las etapas clave de la ejecución del proceso de innovación:

Liderazgo y organización para la innovación: Director de Innovación, Constructor de Empresas, Centros de Excelencia en Innovación, Ecosistemas de Innovación, Laboratorios de Innovación (virtuales), Innovación Abierta, Gobernanza de la Innovación (adaptativa), Innovación Democratizada, MVIS: Sistema de Innovación Mínima Viable.

Mejorando el proceso y la cultura de la innovación: Innovación impulsada por IA, Efectuación, Trucos de cultura de innovación, Innovación inclusiva.

Conocimiento e ideas generadoras: Recopilación de información, Innovación combinatoria, Innovación basada en datos, Radares de tecnología emergente, Visión continua, Detección de tendencias, Tapiz, Marcos de modelos de negocio, Diseño especulativo, Pensamiento de gran impacto, Herramientas de gestión de ideas, Hackatones, Método del usuario líder, LEGO Serious Play.

Evaluación y experimentación: Lean startup, Pensamiento de diseño, Sprints de diseño, Pretotipado, Aplicaciones de colaboración visual.

Figura 1: Ciclo de Hype para Prácticas de Innovación, 2024

La Matriz de Prioridad

Aunque muchas de las prácticas de innovación en este Ciclo de Hype están bien establecidas, no se consideran necesariamente “normales”. En muchas organizaciones, incluso las técnicas que han existido durante décadas, como los hackatones y los talleres de innovación, solo se utilizan de forma intermitente, a menudo impulsadas por un solo ejecutivo o gerente entusiasta. Al demostrar claramente el valor de las técnicas de innovación, los líderes ejecutivos pueden integrarlas mejor en las prácticas y herramientas de gestión más amplias.

La mayoría de las prácticas tienen un tiempo de retraso (en términos de años hasta la adopción generalizada) de menos de cinco años para reflejar su potencial completo. Algunas, incluida la innovación impulsada por IA, tienen plazos más largos, ya que se encuentran en una etapa temprana de su madurez y adopción.

En el eje de beneficios, la mayoría de las prácticas se designan como de impacto moderado o alto, aunque su efectividad real depende en gran medida de cómo se implementen y si se convierten en parte de una competencia organizativa sostenible. La innovación impulsada por IA es potencialmente transformadora en su capacidad para impulsar una innovación de alto impacto a escala a través del descubrimiento de nuevas ideas y un rápido progreso a través del flujo de innovación. Los marcos de innovación de modelos de negocio y el pensamiento de gran impacto son transformadores en sus enfoques para la identificación de oportunidades.

Tabla 1: Matriz de Prioridad (Beneficio vs Años hasta la Adopción Generalizada) para Prácticas de Innovación, 2024

Fuente: Gartner (julio de 2024)

Fuera del Ciclo de Hype

Las siguientes prácticas de innovación estaban en la versión anterior de este Ciclo de Hype, pero se han eliminado este año:

• Incubadoras corporativas: Eliminado porque no estamos experimentando un interés recurrente de los clientes en esto.
• Retos de ideas: Eliminado ya que ahora se considera completamente maduro.
• Gestión de la propiedad intelectual de la innovación: Eliminado porque no estamos experimentando un interés recurrente de los clientes en esto.
• Capacitación en innovación: Eliminado ya que ahora se considera completamente maduro.
• Talleres de innovación: Eliminado ya que ahora se considera completamente maduro.
• Microinnovaciones: Eliminado porque no vemos que se use este término.
• Planificación de escenarios: Aunque la planificación de escenarios todavía puede utilizarse en la innovación, vemos que se utiliza en una serie de otras áreas, incluida la futurismo, la formulación de estrategias y la visión de los productos. Como resultado, ya no queremos posicionarlo como una práctica de innovación.

En ascenso

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MVIS: Sistema de Innovación Mínimo Viable

Análisis por: Christian Stephan, Peter Skyttegaard

Calificación de beneficio: Moderado

Penetración en el mercado: Del 5% al 20% del público objetivo

Madurez: Embrionario

Definición:

El Sistema de Innovación Mínimo Viable (MVIS) es un marco diseñado para crear y gestionar un proceso de innovación ágil dentro de las organizaciones, centrándose en los elementos más esenciales necesarios para llevar las nuevas ideas a buen término de forma rápida y eficiente. MVIS utiliza procedimientos estándar de capital de riesgo para entregar proyectos y buscar constantemente la mínima resistencia al desarrollo.

Por qué esto es importante

MVIS se presentó en la Harvard Business Review (Construya un motor de innovación en 90 días) y resonó con los proveedores de servicios de innovación. MVIS permite a las organizaciones probar y refinar ideas de forma sistemática con recursos mínimos, reduciendo los riesgos y los costos. Este enfoque fomenta la agilidad competitiva y la capacidad de respuesta en mercados dinámicos. El modelo optimiza los procesos de innovación dentro de las organizaciones al centrarse en los elementos más esenciales necesarios para el desarrollo y la prueba rápidos de nuevas ideas.

Impacto en el negocio

El enfoque MVIS maximiza el uso de recursos limitados, permitiendo a las organizaciones iterar más rápido y reducir el tiempo hasta el concepto, centrando a los innovadores en la ejecución. MVIS también admite la escalabilidad, permitiendo que el marco de innovación se expanda o adapte a medida que la organización crece. Mejora la capacidad de adaptación de la empresa a los cambios y las oportunidades del mercado, asegurando que las innovaciones sean oportunas y relevantes. Las organizaciones pueden mejorar significativamente su eficiencia al convertir nuevas ideas en proyectos.

Impulsores

• Necesidad de agilidad: Los entornos de mercado acelerados requieren respuestas rápidas a las tendencias emergentes y las disrupciones.
• Restricciones de recursos: Muchas organizaciones enfrentan limitaciones en financiación, personal u otros recursos.
• Avances tecnológicos: Las nuevas tecnologías permiten ciclos de desarrollo y prueba más rápidos y eficientes.
• Cambio cultural hacia la experimentación: Existe una creciente aceptación y fomento de una mentalidad de probar rápidamente y aprender rápidamente en los negocios.
• Presión para innovar: La dinámica cambiante de la industria y los competidores innovadores impulsan la necesidad de sistemas eficientes para generar nuevos productos y servicios viables.

Obstáculos

• Disponibilidad ad hoc: Los recursos importantes, incluida la alta gerencia, se incorporan al proyecto sin largos tiempos de preparación.
• Resistencia cultural: Algunas culturas organizacionales pueden resistir los enfoques simplificados y tolerantes al riesgo que requiere MVIS.
• Falta de compromiso: El liderazgo superior debe comprender y respaldar el método MVIS en bruto para evitar que se tambalee rápidamente.
• Equilibrio entre los negocios principales y las nuevas empresas: La asignación de recursos entre el mantenimiento de las operaciones comerciales principales y la búsqueda de innovaciones puede ser un desafío.
• Medición del impacto: Establecer métricas efectivas para evaluar el éxito y el ROI de las iniciativas MVIS puede ser complejo.

Recomendaciones para los usuarios

• Asegure el patrocinio ejecutivo: Obtenga y mantenga apoyo ad hoc de la alta gerencia para garantizar la viabilidad y la asignación de recursos para MVIS.
• Supere la cultura: Evangelice MVIS para reducir la resistencia cultural dentro de la organización.
• Financiación dinámica: Utilice tácticas de capital de riesgo (VC) para apoyar la mentalidad MVIS, como las mitigaciones de riesgos clave como puertas de control o el establecimiento de umbrales de financiación para acelerar el proceso.
• Defina métricas claras: Establezca cómo se ve el éxito en las primeras etapas y cómo se medirá.
• Cree un entorno de apoyo: Fomente una mentalidad de experimentación y aceptación del fracaso como parte del proceso de innovación.
• Adapte el sistema a las necesidades de la organización: Adapte el marco MVIS al contexto y las capacidades específicas de la organización.

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Innovación Inclusiva

Análisis por: Mordecai ., Tsuneo Fujiwara

Calificación de beneficio: Moderado

Penetración en el mercado: Del 5% al 20% del público objetivo

Madurez: Emergente

Definición:

La innovación inclusiva es la práctica deliberada de crear espacios, compromisos y resultados que fomenten la inclusión en toda la práctica de la innovación. Al emplear tácticas de puerta de entrada para la inclusión a través del trabajo de innovación y las tecnologías adoptadas a través de la práctica de la innovación, la productividad y la preparación para el cambio aumentan, y un entorno inclusivo (es decir, cambio cultural) se activa en las organizaciones, contrarrestando los problemas de potencial inactivo, marginación e innovación de una sola solución.

Por qué esto es importante

La innovación inclusiva es una práctica que ofrece un nuevo pensamiento, donde las nuevas estrategias de trabajo, como el marco SCOPE y el enfoque 4D, se adoptan fácilmente junto con él (consulte Alinee la inclusión y la innovación para disminuir la marginación e impulsar la productividad). Al abordar la marginación que puede ocurrir en los enfoques tradicionales de lluvia de ideas, desarrollo y entrega, la innovación inclusiva actualiza las tácticas que ofrecen múltiples formas de participar, interactuar y colaborar.

Impacto en el negocio

Alinear el trabajo de innovación con los principios más amplios de innovación inclusiva es el primer paso para crear una organización antifrágil. Integrar tácticas de inclusión en la práctica de la innovación tiene beneficios para los empleados, los líderes, los socios y la tecnología que se está utilizando. Crear un entorno proactivo en los esfuerzos de inclusión puede brindar mayor productividad y preparación para el cambio, junto con una mejor retención de empleados, perspectivas diversificadas y mejores productos de trabajo.

Impulsores

La innovación inclusiva se establece a partir del llamado al cambio cultural que hacen los líderes, los empleados y que se exige a las tecnologías que se utilizan a través de:

• Metodología de “código abierto”: Un modelo de colaboración abierto, que fomenta el análisis de igual a igual al ofrecer planos y pruebas de productos tempranas al público.
• Responsabilidad procesal: Compromiso transparente con la forma en que se toman las decisiones, se validan las ideas y se establecen KPI claros en toda la innovación. Al saber los empleados cómo puede funcionar un proceso inicialmente, se puede adaptar para que se ajuste mejor a la forma en que participan.
• Perspectivas diversas: La necesidad de múltiples puntos de vista y experiencias para comunicar realmente la validez de una idea.
• Aprendizaje y desarrollo: Recursos educativos proporcionados a los empleados a expensas del empleador. La innovación y los RR. HH. (diversidad, equidad e inclusión [DEI]) son centros de aprendizaje y desarrollo para fomentar nuevas habilidades y entendimientos, específicamente a través de actividades de innovación que introducen y amplían los estilos de colaboración, participación y procesos de ideación.
• Mandatos DEI: Gobernanza corporativa que dicta un compromiso de DEI en toda la organización. Además, las regulaciones gubernamentales crean incentivos para las iniciativas DEI y la responsabilidad cultural, convirtiendo el trabajo DEI en una alta prioridad.
• Kits de herramientas de inclusión: Las herramientas de inclusión están disponibles, con capacitación a menudo requerida, para líderes y empleados. Las herramientas de inclusión pueden centrarse en áreas como no hacer suposiciones, comprender el sesgo inconsciente y reflexionar sobre el propio privilegio. Aunque estas capacitaciones brindan herramientas de aplicación práctica, la implementación es baja.

Obstáculos

• Los planes de productos tradicionales y los talleres de innovación pueden convertirse en procesos rígidos e ineficaces, con poca flexibilidad. Involucrar marcos desactualizados puede conducir a un sesgo de simpatía en la práctica, lo que conduce a problemas sistémicos que afectan negativamente a los empleados marginados.
• El trabajo de innovación en silos obstaculiza el poder de la ideación colectiva y crea una cámara de eco para las ideas. Los silos a menudo traen dinámicas de equipo al trabajo de innovación, lo que puede silenciar a los miembros del equipo o crear una sala que atienda solo a las ideas de gestión.
• La innovación en algunas organizaciones solo se explora a través de equipos de voluntarios que comprenden personas con tiempo adicional en sus horarios. El “tiempo adicional” es un privilegio para los empleados que a menudo deja fuera de las oportunidades a aquellos que no pueden pasar horas adicionales en el trabajo o que tienen roles que requieren presencia constante en su espacio de trabajo.
• El miedo a estar equivocado puede llevar a las personas a querer espacios que se “sientan” bien, activando el sesgo de afinidad. La inclusión requiere autorreflexión y responsabilidad vocalizada, lo que puede resultar incómodo.

Recomendaciones para los usuarios

• Promulgue la generación de ideas de “código abierto” en una etapa temprana del proceso de innovación para dar la bienvenida a una gama de ideas, estrategias y soluciones.
• Fomente un pensamiento nuevo y experiencias más inclusivas al capacitar a los equipos de innovación en múltiples métodos para actividades de innovación, que incluyen:
  • Formas de aprender y participar
  • Diferentes experiencias de vida y habilidades
  • Múltiples formas de hacer brainstorming, sprint, etc.
• Concéntrese en la diversidad de los empleados. Para cualquier oportunidad de innovación, cree nuevas colecciones de escuadrones de innovación, particularmente en la ideación temprana. Los empleados de múltiples unidades de negocio y antecedentes pueden luego reutilizar las herramientas de inclusión con sus propios equipos.
• Demuestre herramientas de contratación inclusivas efectivas al explorar y evaluar socios del ecosistema de innovación. Evite las prácticas excluyentes, como las herramientas de IA que pueden acelerar la evaluación pero inculcan sesgos y asociaciones de afinidad (por ejemplo, trabajar con amigos de amigos).
• Organice capacitación en inclusión para los líderes de equipo centrada en reconocer sesgos y utilizar herramientas de fácil aplicación para contrarrestarlos.

Proveedores de muestra

Hustle Crew; MIT D-Lab; Penn Center for Inclusive Innovation & Technology

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Diseño Especulativo

Análisis por: Christian Stephan, Brian Prentice

Calificación de beneficio: Moderado

Penetración en el mercado: Menos del 1% del público objetivo

Madurez: Emergente

Definición:

El diseño especulativo (SD) es un enfoque de ideación que utiliza el concepto de diseño para explorar posibles escenarios futuros, provocar debates y desafiar la sabiduría convencional. Fomenta el pensamiento crítico y el examen de las posibles implicaciones y consideraciones éticas de las nuevas tecnologías, políticas o tendencias sociales. Los proyectos de diseño especulativo son de naturaleza conceptual y sirven como detonantes de conversación para inspirar la reflexión sobre el futuro que queremos crear.

Por qué esto es importante

El diseño especulativo permite el tipo de pensamiento crítico necesario para la innovación radical. Anticipa los impactos de las tendencias al crear artefactos futuros no lineales y se resiste a extrapolar el presente en escenarios. SD provoca debates, desafía las suposiciones, plantea preguntas y explora la ética, lo que lleva a una mejor comprensión del impacto social de la tecnología y una toma de decisiones responsable. Los diseñadores experimentados se basan en técnicas familiares, como la planificación de escenarios y el retroceso.

Impacto en el negocio

En tiempos de disrupción y transformación a gran escala, la linealidad se rompe. Para recuperar la iniciativa y determinar la respuesta de innovación de una empresa, el diseño especulativo proporciona un enfoque estructurado para alinearse mejor con las necesidades futuras de los clientes y las demandas éticas. Al extraer artefactos posibles, plausibles y deseables del futuro, SD brinda a las empresas la oportunidad de crear nuevos productos, servicios y procesos radicales, al tiempo que construyen una reputación de toma de decisiones responsable.

Impulsores

• Cambios sociales complejos: Los desafíos como el cambio climático, la desigualdad, la escasez de recursos y la agitación geopolítica están cambiando las preferencias del mercado, que están contenidas por las necesidades de los ciudadanos y las partes interesadas. SD permite a las organizaciones imaginar futuros alternativos y responder a ellos.
• Narrativa inherente: El cambio a gran escala exige defensores con una misión sólida. SD se basa en poderosas narrativas de consumo y contrarresta las narrativas habituales de producción.
• Acceso democratizado a la innovación: La materialización de escenarios en prototipos parafuncionales o posóptimos está provocando al público, permitiendo y fortaleciendo la pluralidad de opiniones, y brindando una forma procesable de desbloquear la inteligencia colectiva.

Obstáculos

• Resistencia al pensamiento poco convencional: Los métodos provocadores a menudo se atascan en la operación diaria, ya que los sistemas de gestión del rendimiento favorecen la resolución de problemas inmediata sobre la sostenible. No todos los consejos y las partes interesadas abrazan el enfoque poco convencional de SD.
• Enfoque operacional: Sin mecanismos de financiación basados en la opcionalidad y la capacidad de poner en cuarentena las nuevas empresas de las operaciones comerciales establecidas, es poco probable que SD vaya más allá de una metodología de ideación.
• Malentendido del enfoque: Las partes interesadas pueden interpretar erróneamente SD como impráctico o frívolo en lugar de reconocer su valor en el pensamiento crítico y la innovación.
• Equilibrio entre la especulación y la practicidad: SD es un proceso cognitivamente intensivo que requiere datos sustanciales para producir escenarios razonablemente probables impulsados por resultados. Cortar esquinas en las habilidades de los profesionales, el tiempo dedicado al análisis o las fuentes de información puede conducir a escenarios poco realistas propensos a sesgos individuales.

Recomendaciones para los usuarios

• Desarrolle escenarios futuros integrales y creativos reuniendo un equipo de fusión multidisciplinario y asociándose con una agencia externa o una universidad para facilitar el proceso.
• Redifina las mediciones de punto a resultados colectivos.
• Impulse las actividades de SD haciendo que el liderazgo ejecutivo defina los desafíos clave, las tendencias y las áreas de preocupación para la organización.
• Concéntrese en los conocimientos de los usuarios combinando la investigación de escritorio, las entrevistas con expertos y el análisis de mercado para prepararse para el proceso de SD.
• Desarrolle conceptos especulativos que aborden los desafíos o oportunidades. Cree una representación visual de los prototipos para facilitar la discusión y la evaluación.
• Integre SD en la toma de decisiones de la empresa, no solo para resultados de innovación, sino también para la agilidad de la entrada democratizada de decisiones.

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Recopilación de Información - Insights

Análisis por: Mordecai ., Peter Skyttegaard

Calificación de beneficio: Alto

Penetración en el mercado: Del 1% al 5% del público objetivo

Madurez: Emergente

Definición:

La recopilación de información es una técnica de activación de la innovación, donde una solicitud de información comienza el viaje de la innovación. Recopila ideas iniciales desde tecnologías emergentes hasta solicitudes de soluciones que ayudan a enfocar y adaptar el proceso de generación de ideas que se seguirá. A través de la recopilación de información, los líderes de innovación pueden comenzar el viaje de la innovación con mayor colaboración y con más enfoque en las oportunidades que pueden explorar o resolver.

Por qué esto es importante

La recopilación de información sirve como activador de la innovación de manera colaborativa al solicitar soluciones, tendencias y comentarios de los clientes. La innovación que comienza en la recopilación de ideas tiene un peso excesivo en el interés propio, se adhiere al ego y está demasiado enfocada singularmente para prosperar realmente en un proceso de innovación en toda la empresa. Al obtener una gama diversa de información, el proceso de recopilación de información responde a las necesidades e intereses de la organización, ampliando así el alcance, la participación y la oportunidad.

Impacto en el negocio

La recopilación de información fomenta una cultura de innovación que es colaborativa y abierta, donde el flujo general se vuelve más enfocado y priorizado, ya que comienza desde una solución, una nueva oportunidad o un punto de vista del mercado, y no desde un enfoque singular de idea ganadora. Esto diversifica los resultados y fomenta una cultura de innovación al comenzar con una base que es inclusiva para múltiples voces y abierta a una gama de oportunidades. Cuando la innovación es inclusiva, el producto de trabajo y la preparación para el cambio casi se duplican (consulte Alinee la inclusión y la innovación para disminuir la marginación e impulsar la productividad).

Impulsores

• Llamadas a la colaboración: Según la Encuesta de Gartner sobre justificación y financiación de la innovación de 2022, los silos de innovación en las organizaciones son un gran inhibidor del éxito de la innovación, lo que requiere que los líderes de innovación creen tácticas, como la recopilación de información, que democraticen el proceso de innovación.
• Desenfatiza la propiedad: La propiedad de la innovación suele ser un área gris en las organizaciones, especialmente cuando “todos son innovadores”, lo que dificulta que los líderes de innovación eviten las minas políticas durante todo el proceso. El interés propio y el deseo de ganar con ideas innovadoras crean políticas territoriales, que disminuyen el retorno general y la oportunidad de la innovación. Esto se puede evitar mediante la recopilación de información, ya que es más colaborativa, sin una propiedad clara.
• Crea una cultura de innovación: Crear y mantener una cultura de innovación es clave para los líderes de innovación, pero el proceso puede caer en especializaciones o períodos de I+D de caja negra. Se requieren técnicas, como la recopilación de información, que abran la innovación a la organización.

Obstáculos

• El proceso de innovación puede tener un enfoque manifiesto en las ideas, lo que crea inadvertidamente iniciativas de interés propio, mientras que el proceso de innovación está destinado a ser colaborativo y en evolución, y debe facilitar el aprendizaje.
• La política que rodea la innovación puede ser negativa, consumir tiempo y condenar el proyecto, y puede crear presiones financieras. Es imperativo que los líderes de innovación trabajen hacia un proceso de innovación que permanezca abierto.
• La innovación es vaga cuando no es una práctica clara y contabilizada en una organización. La gran inspiración y las grandes ideas deben tener un proceso claro de consideración y un camino transparente hacia la concreción que inspire y enseñe a toda la organización a ser innovadora.

Recomendaciones para los usuarios

• Identifique las categorías principales para la información y defina los requisitos para cada una. Algunos ejemplos de categorías incluyen tecnologías a observar, comentarios de los clientes, movimientos culturales, informes de problemas (área donde se necesita una solución), análisis competitivo, investigación/hallazgos de la industria, detección de tendencias y radar de inversión.
• Cree una plataforma para el envío/recopilación. Esto puede ser tan simple como un formulario de envío en línea, envíos por correo electrónico o un día/taller dedicado a la fase de apertura de una innovación.
• Establezca una cadencia para la frecuencia con la que se revisan y consideran los envíos.
• Alinee las prioridades de innovación con los envíos y prepárese para reevaluar en función de la información recopilada.
• Sea transparente sobre los próximos pasos cuando una información recopilada se convierte en un desencadenante de la innovación.

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OKR para la Innovación

Análisis por: Mordecai ., Owen Chen

Calificación de beneficio: Moderado

Penetración en el mercado: Del 5% al 20% del público objetivo

Madurez: Emergente

Definición:

Al adoptar el marco de objetivos y resultados clave (OKR) para las prioridades de innovación, OKR para la innovación aporta una definición de objetivos flexible para convertir los objetivos y prioridades de innovación de las organizaciones en resultados operativos concretos y medibles. Al alinear la innovación con OKR, los líderes ejecutivos distribuyen la participación y la responsabilidad necesarias para el crecimiento en toda la empresa.

Por qué esto es importante

OKR para la innovación impulsa la participación de las partes interesadas en las prácticas de innovación y es clave para alinear la innovación con los objetivos comerciales generales de la organización. Por definición, OKR crea responsabilidad por el trabajo de innovación de las organizaciones al establecer y administrar objetivos estratégicos cuantificables, con mediciones claras que demuestren cómo una práctica de innovación bien definida beneficia a la empresa.

Impacto en el negocio

Establecer OKR para la innovación establece un mandato a nivel ejecutivo para la innovación en la organización, impulsando el rendimiento y promoviendo la innovación al mismo tiempo que proporciona enfoque, construye una alineación multifuncional y rastrea el progreso y el éxito. Involucrar OKR para la innovación establece la innovación como un objetivo de alta prioridad en línea con las oportunidades de crecimiento empresarial. Además, la cascada de OKR en las partes interesadas define aún más el papel de todos en la innovación y asigna claramente la contribución.

Impulsores

• Responsabilidad: Tener responsabilidades claras y explícitas en el proceso y el resultado del trabajo de innovación permite la propiedad, el liderazgo, la creatividad y un camino optimizado hacia los objetivos y prioridades comerciales.
• Medición: Establecer objetivos que estén claramente definidos para el liderazgo y los equipos permite una comprensión transparente de la intención de la innovación. Se pueden decidir nuevas rutas hacia el éxito con un objetivo claro a la vista. OKR está destinado a ser flexible y adaptable durante el proceso de innovación.
• Aprobación ejecutiva: En la Encuesta de Gartner sobre justificación y financiación de la innovación de 2022, las organizaciones informan que son más efectivas en las etapas de diseño y gestión de la innovación al obtener la aprobación ejecutiva.
• Participación de las partes interesadas clave: OKR para la innovación establece objetivos priorizados en toda la organización, lo que permite que la innovación se entrelace y sirva a múltiples equipos en el proceso.

Obstáculos

• La innovación a menudo se puede percibir como una actividad accesoria, aislada y basada en proyectos, no sembrada en la estrategia comercial general, con dificultad para medir el “éxito del resultado” cuando la realización del valor no se considera.
• Una binaria demasiado simplista (es decir, funciona o no) puede ser comúnmente la única medida para la exploración de la innovación. Esto no maximiza las lecciones del proceso y su madurez, y los fracasos o los resultados secundarios pueden no verse como exitosos.
• La falta de apoyo ejecutivo disminuye el poder del trabajo de innovación de una empresa, ya que no se percibe con el nivel de importancia necesario para actualizar sus posibilidades.
• Estar en silos se menciona con frecuencia como un impedimento para aquellos con responsabilidades de innovación en las organizaciones, ya que reduce la capacidad de impactar o servir a los objetivos comerciales.

Recomendaciones para los usuarios

• Establezca OKR para la innovación a través de sesiones de desarrollo del comité ejecutivo y asegúrese de que los OKR para la innovación:
  • Identifique y alinee con los objetivos compartidos en el negocio.
  • Establezca objetivos claros con mediciones responsables (¡no tenga miedo a los números!).
  • Defina contribuciones a los objetivos de innovación para múltiples partes interesadas.
  • Realice un seguimiento del progreso y mantenga la responsabilidad de los resultados.
  • Sea flexible, aborde las interrupciones y adáptese en consecuencia.

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Efectuación

Análisis por: Christian Stephan, Darren Topham

Calificación de beneficio: Moderado

Penetración en el mercado: Del 1% al 5% del público objetivo

Madurez: Emergente

Definición:

La effectuation es un principio de innovación sobre cómo lograr la mejor utilización posible de los recursos manteniendo los objetivos flexibles. Las rutas de desarrollo a largo plazo no se persiguen con vehemencia en la fase inicial del desarrollo, sino que se determinan por las oportunidades. Innovar de acuerdo con este principio requiere un fuerte enfoque externo y un equipo que priorice la realización del valor por encima de la orientación dogmática de los objetivos.

Por qué esto es importante

La effectuation es el comportamiento natural de emprendedores e intraemprendedores exitosos que maximizan la efectividad de sus recursos buscando la mejor opción siguiente y tomando una dirección vaga. Especialmente cuando los objetivos de innovación no están claros, la effectuation es una forma poderosa de desarrollar proposiciones comerciales únicas. La effectuation se orienta hacia los medios y no hacia la meta; por lo tanto, no requiere planes a largo plazo o pronósticos.

Impacto en el negocio

Las startups y las organizaciones en entornos que cambian rápidamente se benefician de los principios de effectuation. Pueden aprovechar los recursos, las habilidades y las redes existentes para identificar y aprovechar las oportunidades. La agilidad de la effectuation fomenta la experimentación, el aprendizaje de los fracasos y la adaptabilidad. Permite a los líderes navegar por mercados inciertos. Además, los principios de effectuation fomentan la colaboración y la cocreación. Empoderan a los líderes fuertes para impulsar la innovación, lo que da como resultado una organización receptiva y parcialmente resistente.

Impulsores

• Incertidumbre y ambigüedad: En entornos dinámicos e inciertos, la effectuation ofrece un enfoque más adaptable y flexible para la toma de decisiones.
• Restricciones de recursos: La effectuation enfatiza trabajar con los recursos disponibles, lo que la hace particularmente adecuada para startups u organizaciones con financiación/recursos limitados o un rico conjunto de activos.
• Énfasis en la experimentación: Los métodos ágiles y el valor de la experimentación en la innovación han impulsado el interés en la effectuation, que fomenta el aprendizaje en iteraciones.
• Enfoque en el individuo: El innovador está en el centro del proceso, enfatizando las habilidades, la experiencia y las redes personales. Este enfoque resuena bien con la tendencia del empoderamiento individual.
• Escalabilidad: La effectuation es adaptable en contexto y escala, lo que la hace atractiva para empresas de diferentes tamaños e industrias que buscan enfoques ágiles y ágiles para la innovación con una toma de decisiones extremadamente rápida.
• Énfasis en la acción: Las corporaciones en industrias de ritmo rápido, donde las estrategias a largo plazo no son estables, aprovechan la orientación a la acción de la effectuation, aprovechando la capacidad de respuesta de la organización.

Obstáculos

• Mentalidad de planificación: Las organizaciones con un enfoque tradicional de arriba hacia abajo para la toma de decisiones y un deseo de planes duraderos resisten la mentalidad flexible y adaptable requerida para los principios de effectuation.
• Caja de arena para los “niños geniales”: Algunos pueden ver este enfoque como una recompensa para los artistas más favorecidos, dándoles tiempo libre de la entrega y la ejecución para jugar con ideas. Otros pueden envidiar y hablar mal del esfuerzo.
• Aversión al riesgo: Los principios de effectuation exigen la aceptación del riesgo y la tolerancia al fracaso, lo que puede ser un desafío para las organizaciones que prefieren la estabilidad y los riesgos mínimos.
• Habilidades y experiencia insuficientes: La fortaleza de confiar en los individuos puede convertirse en una debilidad si su experiencia no coincide con el desarrollo previsto.
• Resistencia a la colaboración: Trabajar en sociedad para la cocreación puede conducir a resistencia en culturas corporativas fragmentadas y competitivas.
• Dificultad para escalar: La effectuation funciona bien para proyectos pequeños, pero no es adecuada para impulsar una gran transformación corporativa.

Recomendaciones para los usuarios

• Habilite los principios de effectuation identificando y empoderando a los empleados con una mentalidad emprendedora sobresaliente o reclutando un talento externo con estas cualidades.
• Cree nuevas oportunidades inventariando los recursos, habilidades, asociaciones y redes existentes que se pueden aprovechar en el proceso de innovación.
• Adopte una mentalidad que acepte los riesgos y tolere los fracasos convirtiendo las métricas de los ingresos estimados en pérdidas asequibles.
• Limite el tiempo exploratorio con conceptos estableciendo puertas de control para progresar o degradar ideas. Realice un seguimiento de todas las ideas, pero priorice las que entreguen valor en un plazo previsible.
• Restablezca la planificación organizacional implementando un proceso iterativo, con retroalimentación en tiempo real y dinámicas de mercado reemplazando la planificación rígida.
• Comunique y celebre el éxito con la organización, ya que aliviará la incertidumbre que siente la fuerza laboral y fomentará una mentalidad emprendedora y ágil.

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Innovación Impulsada por IA

Análisis por: Arun Chandrasekaran, Ankita Khilare

Calificación de beneficio: Transformador

Penetración en el mercado: Del 1% al 5% del público objetivo

Madurez: Emergente

Definición:

La innovación impulsada por IA es un proceso que aprovecha el poder de las tecnologías de IA para acelerar la innovación. Ayuda a las organizaciones a desbloquear invenciones innovadoras en dominios especializados, como nuevos medicamentos y ciencia de materiales. Además, la innovación impulsada por IA podría impulsar la agilidad y la eficiencia en varias industrias, optimizando así las innovaciones de extremo a extremo.

Por qué esto es importante

Los avances en la IA y su democratización están impulsando innovaciones en diversas industrias. Cuando las tecnologías de IA impulsan la innovación, pueden optimizar los procesos de desarrollo de productos y servicios, mejorar la productividad y la agilidad de las organizaciones e impulsar la eficiencia. Con la llegada de la IA generativa (GenAI), se esperan avances en I+D, como ayudar a los investigadores a procesar grandes cantidades de datos dentro y fuera de sus organizaciones, generar nuevos conocimientos e ideas y simular experimentos.

Impacto en el negocio

A corto plazo, la innovación impulsada por IA impactará en muchas áreas de innovación empresarial, como la identificación de tendencias, la coincidencia de patrones y el análisis de tecnología. También ayudará a generar, probar y crear prototipos de ideas utilizando metodologías ágiles y lean. La IA puede iterar diseños generativos

para nuevas ideas en función de las preferencias del usuario y los clientes objetivo, teniendo en cuenta sus datos demográficos, género y raza. A largo plazo, ayudará en el área del desarrollo de productos y servicios generativos y alterará la velocidad y la economía de la innovación.

Impulsores

• Ideación y creación de prototipos más rápidos y mejorados: La innovación se trata de generar ideas. La IA puede catalizar una amplia gama de innovaciones, eliminando las limitaciones del procesamiento de datos e información durante el proceso de ideación. Al agregar cantidades masivas de datos y utilizar el reconocimiento de patrones y otras técnicas, los sistemas de IA pueden generar más ideas y un gran conjunto de hipótesis que se pueden probar antes de pasar a la fase de creación de prototipos.
• Diferenciación competitiva al crear productos innovadores: Los recientes avances en el aprendizaje por refuerzo han dado lugar a nuevos casos de uso emocionantes. Los ejemplos incluyen robótica (conciencia contextual), química (optimización de reacciones moleculares) y vehículos autónomos.
• Innovaciones innovadoras con GenAI: El proceso de ideación se puede mejorar analizando cantidades masivas de datos. GenAI brinda oportunidades revolucionarias en diversas industrias, como el descubrimiento de fármacos y la ciencia de los materiales. También, los casos de uso recientes incluyen la optimización de la ingeniería de prototipos y la mejora de la eficiencia de la luz y el espacio en el diseño de edificios.

Obstáculos

• Crear un marco de decisión sobre dónde utilizar la IA durante el proceso de innovación, seleccionar qué técnicas emplear y garantizar la disponibilidad adecuada de datos y otros recursos representa un desafío para algunas organizaciones.
• Las herramientas de identificación de tendencias y coincidencia de patrones se basan en el procesamiento del lenguaje natural (PNL). Gartner clasifica al PNL como una tecnología emergente. Aunque algunos productos comerciales de PNL están disponibles, muchos aún no están completamente probados.
• Si bien algunas oportunidades de alto valor, como el diseño de medicamentos y materiales, se encuentran en las primeras etapas de desarrollo, las soluciones que respaldan el contenido generado y los datos sintéticos se están comercializando.
• En ciertos dominios, como la generación de imágenes, los artefactos generados por IA no cuentan con ninguna protección de derechos de autor. Esto puede disminuir su valor para las empresas.
• Las herramientas de IA diseñadas para probar la viabilidad son específicas del dominio y se encuentran en diferentes niveles de madurez.
• Los modelos GenAI conllevan riesgos inherentes, como las alucinaciones, y son capaces de propagar sesgos y toxicidad a escala a menos que se mitiguen lo suficiente. Esto puede socavar la confianza en ellos.

Recomendaciones para los usuarios

• Haga una lista corta de áreas específicas donde la IA aumentará su proceso de innovación y le permitirá llevar productos al mercado de manera más rápida y económica. Comience con áreas más probadas, como la identificación de tendencias, el análisis de tecnología y la generación de ideas. Estas áreas tienen una mayor relevancia comercial y una operativización más fácil.
• Concéntrese en la gestión de la IA y la capacitación de los empleados a través de programas de alfabetización en IA y datos. Aumente el acceso a datos de calidad y la explicabilidad de los modelos para desmitificar el proceso de decisión de la IA.
• Concéntrese en la IA como una herramienta para la ampliación humana en el proceso de innovación.
• Anime a los equipos a experimentar para obtener experiencia práctica sobre los diversos casos de uso proporcionados por la innovación impulsada por IA, pero diseñe pasos de mitigación de riesgos suficientes.
• Trabaje con startups y proveedores que puedan ofrecer soluciones comerciales para abordar desafíos específicos del proceso de innovación en lugar de construir su propia herramienta de IA desde cero.

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Método del Usuario Líder

Análisis por: Christian Stephan, Peter Skyttegaard

Calificación de beneficio: Alto

Penetración en el mercado: Del 5% al 20% del público objetivo

Madurez: Emergente

Definición:

El método del usuario líder es un enfoque de innovación que implica identificar y colaborar con usuarios líderes, individuos o empresas a la vanguardia de las tendencias del mercado, para desarrollar nuevos productos y servicios. La relación entre el innovador y los usuarios líderes es mutuamente beneficiosa, ya que el innovador recibe información de un mercado que se desarrollará, y los usuarios líderes ganan reputación y luego ahorran esfuerzos para la personalización y la adaptación.

Por qué esto es importante

Los usuarios líderes, al ser los primeros en adoptar, anticipan las necesidades del mercado antes de que la curva lo haga. Los usuarios líderes no son necesariamente usuarios avanzados, cargados de un profundo conocimiento sobre un producto específico. Compensar los componentes que faltan con soluciones creativas y ampliar el uso del producto según sea necesario. Al integrar sus conocimientos, las empresas pueden crear soluciones innovadoras que tienen una mayor probabilidad de éxito en el mercado y evitar las trampas de basar el desarrollo en la retroalimentación tardía y promedio de los usuarios.

Impacto en el negocio

Al interactuar con usuarios líderes, los desarrolladores pueden acceder a conocimientos avanzados y posibles necesidades futuras, lo que les permite desarrollar soluciones con una mayor aceptación en el mercado. El enfoque promueve una adaptación más rápida a los cambios y las necesidades de los clientes a través del desarrollo ágil del proyecto, mejorando tanto la relevancia del producto como la ventaja competitiva. Fomenta la resolución creativa de problemas y el pensamiento progresivo a la vanguardia de la demanda de la audiencia.

Impulsores

• Información avanzada del mercado: Los usuarios líderes brindan una idea de las tendencias futuras del mercado.
• Ventaja competitiva: La retroalimentación de los primeros en adoptar ayuda a las empresas que buscan el liderazgo del producto a mantenerse por delante de la competencia.
• Demanda de personalización: La creciente demanda de productos personalizados por parte de los consumidores impulsa la necesidad de información de los primeros en adoptar.
• Tiempo de lanzamiento al mercado y enfoque: Los usuarios líderes aceleran el proceso de innovación al centrarse en las necesidades comprobadas del mundo real.

Obstáculos

• Identificar verdaderos usuarios líderes: Distinguir entre verdaderos pioneros y usuarios promedio puede ser un desafío.
• Evitar las estrategias de ventas: Los usuarios líderes no son necesariamente clientes importantes desde una perspectiva de ventas. Por lo tanto, los consejos de desarrollo y los usuarios líderes deben tratarse por separado.
• Alcance limitado: Las innovaciones desarrolladas utilizando información de usuarios líderes pueden no atraer al mercado más amplio.
• Asignación de recursos: La participación efectiva entre innovadores y usuarios líderes requiere un compromiso de tiempo sustancial por parte de ambas partes.

Recomendaciones para los usuarios

• Desarrolle criterios sólidos para identificar usuarios líderes (no usuarios avanzados) para garantizar una verdadera previsión y relevancia del mercado.
• Construya un entorno de desarrollo flexible que pueda integrar y actuar sobre la retroalimentación del usuario líder de manera efectiva.
• Reduzca la cantidad de personas involucradas en la comunicación para superar el efecto del teléfono y conectar directamente a los desarrolladores con los usuarios líderes.
• Equilibre las innovaciones derivadas de los usuarios líderes con las necesidades del mercado más amplio para garantizar una amplia aceptación en el mercado. Aclare los resultados de las pruebas de usuarios líderes con pruebas de aceptación rápidas (por ejemplo, pretotipos).
• Asigne recursos dedicados para administrar y fomentar las relaciones con los usuarios líderes para maximizar los beneficios potenciales. S

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Director de Innovación - Chief Innovation Officer

Análisis por: Mordecai ., Tsuneo Fujiwara

Calificación de beneficio: Alto

Penetración en el mercado: Del 20% al 50% del público objetivo

Madurez: Corriente temprana

Definición:

Un director de innovación, dentro de la junta directiva o reportando a esta, proporciona responsabilidad y una mayor oportunidad para la innovación en toda la empresa. La aprobación de la junta directiva posiciona el trabajo de innovación de una organización para una mayor planificación, una utilización más amplia en compromisos multifuncionales y un mayor retorno de la inversión.

Por qué esto es importante

Tener un director de innovación crea responsabilidad ejecutiva y permite a los líderes ejecutivos implementar de manera efectiva protocolos, estrategias y apoyo para una práctica de innovación impactante. Los directores de innovación o los líderes ejecutivos de innovación se centran en los objetivos comerciales, como los ingresos, las oportunidades y la reputación. Al servir en la junta directiva o reportar a esta, están mejor posicionados para alinear las solicitudes de financiación de la innovación con las prioridades de la junta directiva.

Impacto en el negocio

Un director de innovación, en colaboración con la junta directiva, alinea al liderazgo ejecutivo con una práctica de innovación que atiende las necesidades de la organización en su conjunto. Concentrado en las expectativas de la junta directiva, específicamente los objetivos organizacionales y comerciales que la innovación puede abordar, el funcionario implementa programas de innovación efectivos que impulsan el crecimiento. El patrocinio y la autoridad proporcionados por la junta directiva son importantes para este tipo de innovación.

Impulsores

Los siguientes requisitos organizacionales están impulsando la necesidad de un director de información que responda a la junta directiva:

• Liderazgo en innovación: La Encuesta de Gartner sobre tendencias de innovación de 2023 encontró que el 63% de los encuestados tenía liderazgo en innovación en toda la empresa, como un director de innovación o un rol similar (consulte la herramienta: Descripción del puesto de director de innovación). Este hallazgo demuestra no solo la tasa de adopción del rol, sino también la importancia de inculcar la responsabilidad de la innovación en los líderes de todo el comité ejecutivo.
• Responsabilidad y eficiencia: Definir objetivos de innovación en toda la empresa, mejores prácticas y una tasa de revisión regular no solo fomenta la responsabilidad con el presupuesto y los recursos, sino que también proporciona transparencia a los objetivos comerciales que los empleados de toda la organización pueden apoyar. Además, un enfoque en toda la empresa en la innovación puede evitar la duplicación de los esfuerzos de innovación en las organizaciones comerciales aisladas.
• Financiación en bloque: Con base en la Encuesta de Gartner sobre justificación y financiación de la innovación de 2022, los líderes de TI y negocios responsables de la innovación en organizaciones de alta madurez tienen más probabilidades de utilizar la financiación en bloque para la innovación (consulte Obtenga la aprobación de rondas de financiación en bloque con presupuestos adaptativos ágiles).
• Estrategias globales de disrupción: Las disrupciones políticas, ambientales, económicas, tecnológicas y sociales están aumentando constantemente. La innovación dirigida por la junta directiva ofrece liderazgo en tiempos inciertos y soluciones innovadoras proactivas a las disrupciones globales. Las disrupciones se mitigan a través de una práctica de innovación liderada por ejecutivos que involucra a las partes interesadas relevantes en toda la empresa.

Obstáculos

• Gestión de la innovación de nivel medio: La innovación se gestiona a nivel medio, no a nivel ejecutivo. Los equipos, proyectos y gestión de eventos aislados minimizan el impacto de las innovaciones al rara vez alinearlas con los objetivos comerciales.
• Gasto ad hoc: Las unidades de negocio individuales asignan presupuestos basados en proyectos para la innovación.
• Miedo a lo desconocido: Las organizaciones son reactivas al implementar la innovación. Sucumben a la disrupción, en lugar de abrazarla como una oportunidad.
• Retraso en la transformación: Los problemas que van desde la duración del proceso de adquisiciones hasta la cantidad de partes interesadas que buscan la propiedad de las tecnologías innovadoras pueden detener la transformación. Estos problemas obstaculizan la flexibilidad necesaria para adaptar y hacer crecer el negocio.

Recomendaciones para los usuarios

• Designe a un director de innovación para liderar iniciativas de innovación con mandato de la junta directiva con objetivos comerciales claros. Responsabilice al cargo por los resultados en un espectro completo de mediciones, incluida la tasa de fallas, el porcentaje de participación de los empleados y los conocimientos procesables. (Consulte la herramienta: Descripción del puesto de director de innovación para ejemplos de responsabilidades).
• Asigne financiación en bloque para la innovación en toda la organización bajo la dirección de un director de innovación. Establezca protocolos de aprobación rápidos para acelerar la respuesta a las interrupciones.
• Empodere la innovación al exhibirla como un valor central, comunicando el apoyo del liderazgo y fomentando una cultura de innovación desde la cima.
• Ponga a prueba los escenarios y solidifique un marco de mejores prácticas para las innovaciones disruptivas, los cambios culturales y las transformaciones tecnológicas.

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Constructor de Empresas

Análisis por: Christian Stephan, Apoorva Chhabra

Calificación de beneficio: Alto

Penetración en el mercado: Del 1% al 5% del público objetivo

Madurez: Adolescente

Definición:

Los constructores de empresas son proveedores de servicios que realizan el trabajo preliminar para fundar nuevas empresas y unidades de negocio. Su modelo de negocio es permitir que el desarrollo corporativo se ponga al día con los mercados en constante cambio y aproveche nuevas oportunidades con emprendedores experimentados. Su espectro de “aventura como servicio” abarca desde la incubación hasta la escalabilidad del negocio, pero a diferencia de los programas de aceleración, actúan como estudios de inicio o constructores de empresas para las corporaciones, y el equipo pasa al siguiente proyecto.

Por qué esto es importante

Los constructores de empresas brindan los recursos para el rápido desarrollo de ideas en un producto, servicio u organización real. Están repletos de emprendedores en serie con experiencia en campos que tienen poca disponibilidad de talento, como IA, movilidad eléctrica, fintech, robótica o medtech. Los constructores de empresas corporativos tienen como objetivo construir nuevos modelos con una unidad de negocio objetivo en mente. Su trabajo se puede financiar a través de pagos únicos, acciones o participaciones en los ingresos, y por lo tanto, se adapta a diferentes presupuestos y modelos.

Impacto en el negocio

Los constructores de empresas permiten a las organizaciones superar sus propias limitaciones de innovación y patrimonio corporativo, e innovar, desarrollar y escalar rápidamente nuevas empresas de una manera altamente eficiente y específica. Los recursos compartidos, la experiencia y los métodos probados aumentan la probabilidad de éxito y minimizan los riesgos organizacionales. Los constructores de empresas promueven esfuerzos de innovación enfocados en industrias o mercados específicos, permitiendo a las organizaciones establecer una sólida ventaja competitiva.

Impulsores

• Velocidad y eficiencia: Los constructores de empresas aprovechan los recursos, la experiencia y la infraestructura compartidos para lanzar nuevas empresas. Los métodos probados y un esfuerzo de innovación enfocado dan como resultado iteraciones rápidas de desarrollo cercanas al objetivo de innovación corporativo.
• Mitigación de riesgos: Al clasificar muchos problemas antes de que comience el proyecto, los constructores de empresas reducen efectivamente el riesgo para las corporaciones y aumentan la probabilidad de éxito en la innovación y la disrupción en los negocios nuevos y establecidos.
• Acceso al talento y la experiencia: Los constructores de empresas atraen y retienen emprendedores, diseñadores, ingenieros y otros profesionales altamente especializados con experiencia. Esto brinda a las organizaciones acceso a talentos escasos con habilidades y conocimientos especializados.
• Escalabilidad y crecimiento: Las empresas independientes con equipos dedicados pueden escalar rápidamente proyectos exitosos. Al diseñar directamente para el mercado o una integración posterior como función, los proyectos ya están configurados para un rápido crecimiento y adopción.
• Alta demanda de innovación: Los recursos para la innovación con experiencia y capacidad son limitados en muchas organizaciones. Los constructores de empresas tienen un precio, pero pueden otorgar acceso a capacidades e experiencia en innovación.

Obstáculos

• Alineación de intereses: Alineando las metas y objetivos de la corporación y el constructor de empresas puede ser un desafío, ya que ambas partes pueden tener diferentes prioridades estratégicas.
• Intereses financieros: Ambas partes deben ponerse de acuerdo sobre la financiación y el reparto de acciones o ingresos.
• Diferencias culturales: Los constructores de empresas generalmente establecen una cultura de trabajo diferente que es ágil, emprendedora y tolerante al riesgo. La conexión entre las dos culturas puede ser difícil.
• Propiedad intelectual: Los problemas relacionados con la propiedad, las licencias y el reparto de ingresos pueden ser complejos, dependiendo de la alineación preestablecida de intereses entre la corporación y el constructor de empresas.
• Burocracia: En las grandes organizaciones, los procesos de toma de decisiones largos y complejos pueden ralentizar la innovación, frustrando al constructor de empresas y sus socios.
• Resistencia interna: El valor de un constructor de empresas a menudo se subestima por los recursos internos, ya que los fragmentos individuales parecen solucionables para ellos, ignorando su propia capacidad disponible y la complejidad del tema.

Recomendaciones para los usuarios

• Prepárese para colaborar con un constructor de empresas delineando claramente las metas y los resultados deseados. También, asegúrese de que se defina el apetito por el riesgo y el escenario de éxito deseado.
• Asóciese con el constructor de empresas adecuado investigando y evaluando las perspectivas en función de su trayectoria, experiencia, enfoque en la industria y alineación con los objetivos de la organización.
• Evite los desacuerdos posteriores estableciendo un alcance claro de la colaboración, compromisos financieros, derechos de propiedad intelectual y requisitos específicos de la industria en acuerdos formales.
• Utilice la colaboración para mejorar las capacidades aprendiendo los métodos, procesos y redes del constructor de empresas.
• Prepárese para la entrega estableciendo los recursos necesarios a tiempo, y brinde la infraestructura y el apoyo de gestión necesarios para ayudar a escalar e integrar empresas exitosas.

Proveedores de muestra

Bridgemaker; Excubate; Founders Factory; Innovify; Itscalable Ventures; JUSTROCKET; Rainmaking; Stryber; WhatAVenture

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Marco de Innovación de Modelos de Negocio

Análisis por: Daniel Sun, Marcus Blosch

Calificación de beneficio: Transformador

Penetración en el mercado: Del 5% al 20% del público objetivo

Madurez: Emergente

Definición:

El marco de innovación de modelos de negocio es una base de planificación de escenarios que permite a las organizaciones fomentar innovaciones habilitadas por la tecnología en las áreas de experiencia del cliente (CX), propuestas de valor, capacidades y modelos financieros. A menudo se utiliza en talleres de ideación e innovación para crear un nuevo modelo de negocio como objetivo de la transformación digital del negocio.

Por qué esto es importante

Un modelo de negocio bien diseñado es la base de una ventaja competitiva sostenible. Aprovechar el marco de innovación de modelos de negocio en el proceso de transformación digital del negocio permite a la organización diseñar y mejorar los modelos de negocio. El marco de innovación de modelos de negocio revela caminos claros sobre los que construir la estrategia de innovación organizacional. Más importante aún, un marco de innovación de modelos de negocio apoya el traslado de la innovación desde la etapa de “en teoría” hasta la fase de planificación.

Impacto en el negocio

Un marco de innovación de modelos de negocio ofrece una lista de verificación de 30 iniciativas y escenarios comerciales estratégicos. Las organizaciones pueden aprovechar el Toolkit de Gartner: Una guía para talleres de ideación e innovación de modelos de negocio en tiempos de disrupción, que se basa en este marco para ejecutar talleres de ideación e innovación de modelos de negocio digitales de bricolaje (DIY). La capacidad de bricolaje es importante porque las organizaciones deben mejorar sus capacidades de planificación independiente para acelerar su velocidad de transformación empresarial.

Impulsores

Los impulsores para adoptar un marco de innovación de modelos de negocio para la innovación incluyen:

• La necesidad de acelerar las innovaciones digitales y obtener más dividendos de las transformaciones digitales del negocio para hacer frente a los vientos en contra económicos, la escasez de talento y otras interrupciones.
• Una urgencia para llenar las brechas constantes entre las entregas de TI y los imperativos comerciales.
• Mayor competencia de nuevos participantes o modelos de negocio que alteran la industria.

Obstáculos

Los obstáculos para adoptar el marco de innovación de modelos de negocio incluyen:

• Mala alineación entre negocios y TI, lo que genera falta de colaboración. Entonces es imposible aprovechar el marco para ejecutar talleres de ideación e innovación de modelos de negocio de manera exitosa.
• Falta de fuerte compromiso ejecutivo. Los ejecutivos deben comprometer su tiempo, idealmente dos veces al año, con un par de días de reuniones en el sitio, para orquestar talleres de ideación e innovación de modelos de negocio.
• Falta de conocimiento sólido del negocio por parte de TI. Es esencial que TI colabore con el negocio para aprovechar el marco para ejecutar o participar en los talleres, especialmente para la innovación empresarial digital.
• Hacer que los ejecutivos de negocios se concentren en la visión y los escenarios a largo plazo. Esto es especialmente cierto cuando el modelo de negocio actual está entregando resultados financieros satisfactorios.

Recomendaciones para los usuarios

• Adopte el marco de innovación de modelos de negocio como un componente de la estrategia de innovación general.
• Asegúrese de que los ejecutivos y los participantes comprendan completamente la estrategia y el objetivo generales de la empresa antes de aplicar los marcos para innovar los modelos de negocio actuales o crear nuevos.
• Utilice el marco para identificar los elementos de acción más relevantes para innovar los modelos de negocio actuales o crear nuevos. Entonces, TI puede planificar iniciativas digitales que respalden la ejecución de esas acciones de innovación del modelo de negocio identificadas.

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LEGO Serious Play

Análisis por: Christian Stephan, Peter Skyttegaard

Calificación de beneficio: Moderado

Penetración en el mercado: Del 1% al 5% del público objetivo

Madurez: Corriente temprana

Definición:

LEGO Serious Play (LSP) es una metodología de taller de código abierto desarrollada por LEGO. Basado en la investigación de la psicología cognitiva y el aprendizaje, LSP fomenta el aprendizaje práctico y mental a través de la construcción, el intercambio y la reflexión. Los participantes construyen modelos físicos para representar ideas o soluciones, fomentando el diálogo y la colaboración. LSP ofrece dos formatos para la innovación, “estrategias en tiempo real para la empresa” y “la bestia”, con esta última analizando y resolviendo problemas críticos.

Por qué esto es importante

La complejidad de los negocios está aumentando, y las interdependencias entre los procesos y las estructuras requieren trabajo interdisciplinario en diferentes dominios, jerarquías y antecedentes. LSP ayuda a romper barreras y promueve el diálogo abierto y una comprensión más profunda de diferentes perspectivas. LSP puede mejorar la cohesión del equipo, impulsar la innovación y apoyar la toma de decisiones estratégicas. Revitaliza la creatividad de los equipos de innovación fatigados con ideas sobre un problema particular y desbloquea conocimientos ocultos para explorar desafíos complejos.

Impacto en el negocio

LSP aprovecha el conocimiento organizacional y se puede aplicar sin experiencia en innovación entre los participantes. El método permite que todos los miembros del equipo visualicen y se comuniquen sobre desafíos complejos, maximizando la eficiencia de los recursos. El proceso lleva a una mejor comprensión del problema al promover la participación activa de todos los miembros del equipo, asegurando entradas diversas y rompiendo las barreras jerárquicas.

Impulsores

• Mayor complejidad: Las empresas enfrentan desafíos cada vez más complejos. LSP ofrece un enfoque tangible y práctico para la resolución de problemas, permitiendo a los participantes visualizar, comunicar y explorar ideas de una manera simple.
• Inclusión y colaboración: LSP es un proceso fácil de adaptar que se centra en la participación entre los miembros del equipo. Es difícil romper múltiples barreras en la innovación, como el idioma, la jerarquía, los estilos de comunicación o los antecedentes culturales, para buscar las mejores ideas. LEGO Serious Play permite que todos los participantes contribuyan por igual, promoviendo equipos diversos y grandes en el proceso de ideación. LSP desbloquea el potencial de innovación, también dentro de los individuos, al estimular diferentes áreas del cerebro que no se utilizan durante muchas otras actividades solo de pensamiento.
• Necesidad de alineación: En entornos complejos, los equipos necesitan alinearse en objetivos comunes, comprensión compartida y toma de decisiones para implementar nuevas estrategias. LSP apoya estos procesos críticos de comunicación transformadora al reunir a las personas que crean la estrategia en un entorno de baja barrera.
• Énfasis en la creatividad: Muchos equipos corporativos luchan con la creatividad y la innovación. El carácter lúdico y creativo de LSP permite que esos equipos superen su resistencia y los anima a practicar el pensamiento innovador y la generación de ideas.

Obstáculos

• Escepticismo: Los participantes conectan los ladrillos LEGO con el juego y, generalmente, no con un contexto profesional.
• Confusión: No está inmediatamente claro cómo organizar ladrillos LEGO físicos se relaciona con la innovación en desafíos complejos.
• Resistencia al juego: Algunos participantes pueden tener dificultades para abrazar la naturaleza lúdica y práctica de LSP.
• Resistencia organizacional: Las culturas corporativas resistentes a los métodos no convencionales o al diálogo abierto pueden obstaculizar la adopción de LSP.
• Escalabilidad limitada: LSP puede ser menos efectivo para grupos muy grandes o cuando se abordan desafíos organizacionales o no específicos.

Recomendaciones para los usuarios

• No se pierda en la actividad estableciendo objetivos específicos y resultados deseados para las sesiones de LSP. LSP se puede utilizar para una variedad de actividades, como el desarrollo de estrategias, la optimización de procesos y la innovación.
• No juegue; innove. Al contratar o encontrar un facilitador LSP certificado para ejecutar la sesión, se asegura de que siga un proceso estructurado, atractivo y efectivo.
• Saque a todos de su rutina de trabajo configurando la sesión en un entorno cómodo con suficiente iluminación, espacio de trabajo y ladrillos para construir.
• Tómalo en serio. A pesar de su carácter lúdico, asigne tiempo suficiente para las sesiones de LSP, que pueden durar entre horas y días, dependiendo de la complejidad de los objetivos. Refine sus resultados y entregue evidencia y procedimientos sugeridos.
• Asegúrese de que LSP abandone la etapa de ideación capturando resultados, conocimientos y aprendizajes de las sesiones a través de fotografías detalladas, notas y grabaciones. Brinde a la administración información, estrategia, resultados y decisiones.

Proveedores de muestra

BearingPoint; LeanSP; PLAY SERIOUS AKADEMIE; Play4Business; Progressive Play

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Pensamiento de Gran Impacto - Moonshot Thinking

Análisis por: Christian Stephan, Peter Skyttegaard

Calificación de beneficio: Transformador

Penetración en el mercado: Menos del 1% del público objetivo

Madurez: Embrionario

Definición:

El pensamiento de gran impacto es un enfoque grande y audaz para la innovación que tiene como objetivo abordar desafíos a gran escala buscando soluciones transformadoras, en lugar de mejoras incrementales. Inspirado en la misión Apolo 11, fomenta saltos de 10x, colaboración interdisciplinaria y explotación de tecnologías emergentes. El pensamiento de gran impacto abraza el riesgo y la posibilidad de fracaso, con el objetivo final de crear un impacto positivo significativo en el mundo a través de innovaciones innovadoras.

Por qué esto es importante

El pensamiento de gran impacto fomenta la innovación transformadora que puede crear ventajas competitivas significativas. Al apuntar a desafíos a gran escala y perseguir objetivos ambiciosos, las empresas pueden abrir nuevos mercados, impulsar un crecimiento sostenible y mantenerse por delante de las disrupciones de la industria. Fomenta la colaboración interdisciplinaria, mejora la resolución de problemas y cultiva una cultura de toma de riesgos y resiliencia; todos son cruciales para el éxito a largo plazo en el panorama empresarial en rápida evolución de hoy.

Impacto en el negocio

El pensamiento de gran impacto es atractivo para los líderes visionarios que buscan crear un impacto duradero, como los laboratorios de conectividad de Meta, SpaceX y la colonización de Marte, el proyecto del genoma humano o el desafío de vehículos autónomos de la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa de los Estados Unidos (DARPA). La diferenciación a través de objetivos ambiciosos puede impulsar el crecimiento a largo plazo, inspirar talento y satisfacer las demandas cambiantes de los consumidores. Es importante para industrias como la tecnología, la atención médica o la energía que enfrentan disrupciones rápidas o desafíos complejos, o que se enfocan en el impacto a largo plazo.

Impulsores

• Avances tecnológicos rápidos: El ritmo del progreso en las tecnologías emergentes anima a las organizaciones a pensar más allá de las mejoras incrementales y fomenta el deseo de explorar innovaciones transformadoras.
• Nuevas oportunidades comerciales: La búsqueda de “grandes impactos” generalmente conduce a innovaciones secundarias que se pueden utilizar en otros contextos y ofrecen valor agregado, incluso si no se alcanza el objetivo final.
• Disrupción del mercado: El pensamiento de gran impacto siempre viene con un toque de disrupción de la industria y establece soluciones nuevas y no convencionales que las organizaciones adoptan para mantenerse competitivas.
• Conciencia global: Los problemas apremiantes como las guerras, el cambio climático, la escasez de recursos y las pandemias exigen soluciones audaces e innovadoras.
• Visiones corporativas ambiciosas: El liderazgo visionario vale la pena en los intereses de los accionistas. El pensamiento de gran impacto permite un pensamiento estratégico a largo plazo para crear un impacto duradero.
• Interés público-privado: Debido al impacto de estas innovaciones, a menudo son de interés público, lo que las hace elegibles para financiación y apoyo adicionales de los gobiernos que se benefician de ellas.
• Demanda de los consumidores: Los grandes impactos a menudo atraen la atención del público, creando su propia demanda. Los consumidores altamente informados también presionan a las corporaciones hacia soluciones más radicales.
• Diferenciación radical: Las empresas que adoptan grandes impactos pueden diferenciarse de sus competidores, creando una identidad única.
• Cultura orientada al propósito: Una generación emergente de consumidores y empleados busca organizaciones con misiones más allá del beneficio, a menudo representadas por las narrativas de fuertes líderes heroicos.

Obstáculos

• Liderazgo: La transformación necesaria no se puede impulsar en un enfoque de abajo hacia arriba con baja prioridad y ancho de banda limitado. Para tener éxito, debe estar respaldado por la alta gerencia, asegurando recursos y compromiso organizacional.
• Aversión al riesgo: Las organizaciones pueden dudar en asumir riesgos o cambios asociados con proyectos audaces y transformadores.
• Falta de colaboración interdisciplinaria: Los departamentos o equipos aislados pueden obstaculizar el intercambio de diferentes perspectivas e ideas.
• Enfoque a corto plazo: Un énfasis en los objetivos a corto plazo y los retornos inmediatos puede eclipsar los proyectos a largo plazo.
• Falta de transparencia: Las organizaciones luchan por cuantificar los retornos del pensamiento de gran impacto y pronosticar los ingresos potenciales.
• Incapacidad para adaptarse: Las dificultades para ajustar las estrategias o aprender de los reveses detienen el progreso hacia objetivos ambiciosos.
• Desafíos de implementación: Escalar e implementar soluciones transformadoras puede ser complejo, lo que requiere una planificación y ejecución cuidadosas.

Recomendaciones para los usuarios

• Estructure los grandes impactos planificando más allá de las mejoras incrementales y apunte a objetivos a largo plazo abogando por ellos y alineándolos con los objetivos corporativos.
• Apunte a la creación de valor sostenible y proporcional al demostrar los beneficios financieros y no financieros de las innovaciones de gran impacto a las partes interesadas.
• Construya un equipo o laboratorio dedicado fuera de los procesos corporativos responsable de identificar, desarrollar y perseguir grandes impactos.
• Adopte una mentalidad de prueba rápida para fomentar la experimentación y el aprendizaje del fracaso exigiendo transparencia y comunicación activa dentro de la organización.
• Acepte la naturaleza de alto riesgo y alta recompensa de los grandes impactos al asignar y amortiguar recursos y financiación para apoyar los proyectos.
• Asegúrese de que los proyectos se mantengan en los rieles estableciendo hitos claros y definiendo expectativas de éxito compartidas.

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Pretotipado

Análisis por: Christian Stephan, Tsuneo Fujiwara

Calificación de beneficio: Alto

Penetración en el mercado: Del 1% al 5% del público objetivo

Madurez: Emergente

Definición:

El pretotipado es un método de innovación de prueba de penetración en el mercado antes de la creación de prototipos para medir la aceptación del mercado y obtener consecuencias de desarrollo en unas pocas horas o días. El pretotipado es un acrónimo de “fingir” y “crear prototipos”. Las técnicas incluyen humanos imitando el trabajo de una máquina (turco mecánico), habilitando el acceso a un producto de simulación (pruebas de puertas falsas), presentando productos existentes similares (reetiquetado) y versiones no funcionales y superficiales de productos (Pinocho).

Por qué esto es importante

El pretotipado disminuye los recursos gastados antes de que comience el desarrollo real. No se centra en elaborar una idea, sino en garantizar rápidamente que se está trabajando en lo correcto antes de construirla correctamente. El pretotipado se basa en algunos principios (por ejemplo, ahora es mejor que después, el compromiso es mejor que los comités, los datos son mejores que la opinión) y permite una toma de decisiones rápida en una etapa de diseño temprana. Es rápido de aprender, adaptable a los problemas y brinda información significativa para mejorar el desarrollo.

Impacto en el negocio

El pretotipado es más beneficioso para las organizaciones que necesitan innovar rápidamente y llevar nuevos productos y servicios al mercado de manera eficiente. El pretotipado garantiza que los recursos se asignen de manera efectiva, ahorrando tiempo y dinero, al tiempo que aumenta la probabilidad de éxito. El pretotipado promueve una solución centrada en el cliente, ayudando a las empresas grandes y pequeñas a comprender y abordar las preferencias de su público objetivo. Empodera a las organizaciones para que se mantengan competitivas en mercados en rápida evolución.

Impulsores

• Innovación rápida: En entornos altamente competitivos, las organizaciones están bajo presión para innovar más rápido y llevar nuevos productos y servicios al mercado más rápido que sus rivales. El auge y el énfasis en los productos mínimos viables (MVP) han contribuido a la popularidad del pretotipado como una forma de probar y validar ideas obteniendo información crítica antes de

invertir en desarrollos más amplios.

• Eficiencia de costos y recursos: El pretotipado ahorra tiempo y dinero al identificar el ajuste producto-mercado y los posibles problemas en una etapa temprana del proceso de desarrollo, antes de invertir en un desarrollo de producto más profundo.
• Mentalidad de prueba rápida: Abrazar el fracaso como una oportunidad para la iteración se ha vuelto común en los entornos comerciales modernos. El pretotipado no solo admite esta mentalidad al permitir que las organizaciones prueben, aprendan y giren rápidamente, sino que también reduce el apego emocional de los desarrolladores a los objetos probados.
• Centrado en el cliente: El pretotipado está en el corazón de comprender las necesidades y preferencias de los clientes; muestra ideas y solicita acciones de posibles usuarios. Este enfoque garantiza que los nuevos productos y servicios tengan más probabilidades de tener éxito en el mercado.
• Toma de decisiones basada en datos: El pretotipado elimina la intuición en la toma de decisiones al proporcionar datos valiosos sobre el comportamiento del cliente, las reacciones y las demandas potenciales.
• Escalabilidad: El pretotipado se puede aplicar a proyectos de diferentes tamaños y complejidades, lo que lo hace atractivo para organizaciones e industrias de todos los tamaños.

Obstáculos

• Miedo al fracaso: Las organizaciones tradicionales pueden ser reacias a adoptar la mentalidad de prueba rápida y temer una percepción negativa de la marca, o incluso un daño a la reputación.
• Exceso de énfasis en la velocidad: La concentración en la experimentación rápida puede conducir a una profundidad insuficiente en el análisis o la exploración de soluciones alternativas, lo que da como resultado un desarrollo subóptimo.
• Preocupaciones sobre la propiedad intelectual: Compartir ideas y prototipos en una etapa temprana con clientes o socios potenciales podría exponer a la corporación a un competidor que sigue de cerca. También puede afectar un proceso de patentamiento.
• Enfoque a corto plazo: Una cultura de pretotipado fuerte puede llevar a priorizar las ganancias a corto plazo sobre los objetivos estratégicos a largo plazo, exponiendo a la organización a riesgos de desarrollo.

Recomendaciones para los usuarios

• Fomente una cultura de fracaso rápido creando un entorno donde los empleados se sientan empoderados para probar nuevas ideas y desarrollarlas en iteraciones rápidas.
• Asegúrese de un enfoque integral al reunir equipos multifuncionales con diferentes habilidades y experiencia para trabajar en proyectos de pretotipado.
• Abordar las necesidades de los clientes priorizando los comentarios y iterando sobre las ideas iniciales.
• Mantenga sus esfuerzos bajos desarrollando representaciones mínimas en una simplificación de bajo costo del producto o servicio para recopilar comentarios y validar las capacidades del mercado.
• Concéntrese en los datos diseñando y realizando experimentos rápidos para probar con clientes reales y recopilar sus reacciones y preferencias.
• Mantenga el enfoque estableciendo objetivos y criterios de éxito claros a pesar de las iteraciones rápidas. Defina métricas y puntos de referencia, asegurando una alineación con la estrategia corporativa o la estrategia de producto.

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Innovación Democratizada

Análisis por: Darren Topham, Peter Skyttegaard

Calificación de beneficio: Alto

Penetración en el mercado: Del 20% al 50% del público objetivo

Madurez: Corriente temprana

Definición:

La innovación democratizada ocurre cuando la responsabilidad de la exploración y la entrega de la innovación tecnológica pasa de la organización de TI a los tecnólogos empresariales en otras áreas de la empresa, impulsada por un deseo empresarial más amplio de tener más control y propiedad de la innovación tecnológica.

Por qué esto es importante

La Encuesta de Gartner sobre tendencias de innovación de 2023 encontró que el 41% de las personas responsables de la entrega de tecnología (“tecnólogos empresariales”) informan fuera de TI. A medida que estos individuos exploran, crean y experimentan, la innovación se democratiza, lo que lleva a una supervisión y un control cada vez menores por parte del departamento de TI. Los CIO, CTO y otros líderes ejecutivos deben equilibrar la compensación entre garantizar que la tecnología permite la agilidad empresarial frente a la disrupción y mitigar los riesgos y consecuencias para TI.

Impacto en el negocio

El potencial de aumento de la autonomía y la opacidad de la innovación democratizada puede plantear riesgos para los CIO y los departamentos de TI, particularmente con respecto a la seguridad, la interoperabilidad y las consideraciones sobre los requisitos no funcionales para la escalabilidad y la adopción de la innovación. Esto puede resultar en un aumento de los riesgos para el negocio, así como en demandas imprevistas en TI cuando las innovaciones dirigidas por el negocio requieren escalabilidad, integración o un aumento de las licencias. También existe el potencial de consecuencias imprevistas, como la seguridad cibernética y la exposición a requisitos legales o regulatorios.

Impulsores

La democratización de la innovación es inevitable, ya que la creciente importancia estratégica de la innovación conduce a un deseo de mayor propiedad y control de la innovación en toda la empresa. Esto se combina con una demanda de ciclos de innovación más rápidos por parte de las empresas que buscan obtener una ventaja creciente de los resultados de la innovación.

Una fuerza laboral cada vez más capacitada en tecnología fuera de TI, junto con el acceso a conjuntos de herramientas cada vez más sofisticados (código bajo/sin código, GenAI, etc.), está acelerando la demanda.

Los departamentos de TI tienen una capacidad limitada para atender esta creciente necesidad, por lo que es comprensible el deseo de más autonomía de innovación y autocumplimiento por parte del negocio más amplio, pero los CIO no pueden darse el lujo de ser los “bloqueadores del camino” para este cambio.

Obstáculos

Los equipos de innovación democratizada generalmente no tienen la perspectiva o los recursos para asumir iniciativas en toda la empresa, particularmente en áreas como los requisitos no funcionales (seguridad, interoperabilidad, arquitectura empresarial, preocupaciones regulatorias, etc.).

Las iniciativas de innovación descentralizadas pueden ser subóptimas y duplicar los recursos y las soluciones existentes de otras áreas de la organización.

Los equipos de innovación locales a menudo no son conscientes o no están incentivados a pensar o planificar la escalabilidad y la adopción más amplia.

Los equipos de innovación democratizada pueden no seguir las mejores prácticas y métodos de trabajo, lo que da como resultado una desviación cada vez mayor de los estándares de diseño comercial establecidos.

Un enfoque tradicional de control y comando de TI para la innovación democratizada puede hacer que se sofoque y pierda su capacidad de alcanzar un resultado confiable dirigido por el negocio rápidamente.

Muchas empresas no han construido sus plataformas/herramientas de autoservicio (por ejemplo, automatización de procesos robóticos) que son críticas para la innovación democratizada.

Recomendaciones para los usuarios

• Asegúrese de que la innovación democratizada no ocurra accidentalmente o de manera no orquestada. Debe haber un mecanismo para la coordinación, la comunicación y los niveles adaptativos de gobernanza y derechos de ejecución para mitigar los riesgos y el costo de la adopción de innovación incontrolada.
• Codiseñe y formalice un enfoque para la práctica de innovación democratizada, asegurando que los CIO y los líderes ejecutivos compartan la propiedad y la responsabilidad de su aplicación.
• Capacite a los equipos de innovación locales y no de TI sobre los conceptos básicos de los requisitos no funcionales para aumentar la conciencia y destacar dónde el aumento del riesgo requerirá un mayor nivel de participación de TI.
• Cree un marco de gobernanza adaptativo para la innovación democratizada que permita el equilibrio adecuado de autonomía y control en función de la ambición, la complejidad y la criticidad comercial.
• Cree comunidades de práctica para nutrir las innovaciones democratizadas.
• Proporcione un conjunto de herramientas e infraestructura comunes diseñados para el autocumplimiento de la innovación, pero desde una plataforma común.

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Disrupción Combinatoria

Análisis por: Marty Resnick, Daryl Plummer, David Sugden

Calificación de beneficio: Transformador

Penetración en el mercado: Del 1% al 5% del público objetivo

Madurez: Embrionario

Definición:

La disrupción combinatoria ocurre cuando dos o más disrupciones se superponen o se influyen mutuamente para crear un nuevo efecto marcadamente disruptivo. Las disrupciones combinatorias surgen de la interacción o combinación de múltiples factores, señales, eventos, fuerzas o tendencias disruptivas. Cada uno de estos puede ser manejable o predecible de forma independiente, pero juntos crean escenarios únicos, a menudo impredecibles y potencialmente más complejos.

Por qué esto es importante

Las disrupciones combinatorias pueden amplificar los efectos de las disrupciones individuales, lo que lleva a comportamientos emergentes (por ejemplo, nuevas formas de consumo de contenido o quizás flujos de valor de código abierto) o resultados que no se anticipan fácilmente al considerar cada componente de forma aislada. Esta complejidad requiere un enfoque matizado para comprender, planificar y gestionar los riesgos asociados con tales disrupciones.

Impacto en el negocio

Las empresas que aprovechan eficazmente las disrupciones combinatorias pueden:

• Lograr el liderazgo del mercado y alterar los mercados existentes, lo que lleva al desplazamiento de los incumbentes.
• Establecerse como líderes de nuevos mercados que surgen de combinaciones de mercados preexistentes donde el campo es menos concurrido.
• Impulsar la innovación instigando disrupciones combinatorias, empoderando a las empresas para combinar elementos que catalizarán productos, servicios y modelos de negocio innovadores que antes eran inimaginables.

Impulsores

En entornos comerciales que cambian rápidamente, la consideración intencional de las disrupciones combinatorias está siendo impulsada por:

• El deseo de crear soluciones novedosas que alteren los mercados tradicionales combinando tecnologías emergentes.
• Una creciente demanda de los consumidores por productos y servicios personalizados, eficientes y ecológicos.
• La necesidad de abordar nuevas regulaciones a través de soluciones innovadoras e integradas.
• La amenaza de nuevos participantes o las acciones de los competidores existentes, que pueden estimular a las empresas a adoptar disrupciones combinatorias como estrategia defensiva para proteger su posición en el mercado.
• La necesidad crucial de tener la capacidad de adaptarse e innovar rápidamente.
• La necesidad de optimizar el uso de los recursos y reducir el impacto ambiental.

Obstáculos

• La cultura corporativa puede sofocar cualquier afluencia de nuevos procesos y métodos.
• Desarrollar la capacidad de evitar el pensamiento heredado es difícil.
• La inversión inicial requerida para adoptar disrupciones combinatorias puede ser sustancial.
• La integración de múltiples tecnologías aumenta la complejidad de los sistemas involucrados.
• Existen incertidumbres y posibles problemas de cumplimiento.
• Existen preocupaciones sobre la seguridad y la privacidad de los datos.
• Existen incertidumbres sobre si la inversión en disrupción combinatoria dará sus frutos.
• A veces, la disrupción ocurre por casualidad o de forma orgánica.

Recomendaciones para los usuarios

• Cree una cultura que explore rutinariamente el pensamiento combinatorio y desafíe las suposiciones actuales.
• Evalúe las inversiones actuales y determine qué innovaciones podrían mejorarse combinando múltiples disrupciones. Usar visualizaciones como los radares de tecnologías emergentes podría ayudar.
• Explore el impacto de múltiples tendencias y disrupciones que se unen, desde la perspectiva de explotar nuevas ideas hasta sopesar los riesgos potenciales, al considerar las señales.
• Considere las ondas de choque, las réplicas o los efectos secundarios al considerar la respuesta a las interrupciones.

En el pico

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Modelo de Cliente de Inversión

Análisis por: Christian Stephan, Peter Skyttegaard

Calificación de beneficio: Alto

Penetración en el mercado: Del 5% al 20% del público objetivo

Madurez: Adolescente

Definición:

Los clientes de inversión son empresas que buscan modelos de negocio de alto potencial o tecnología de vanguardia de startups y aceptan un alto riesgo de fracaso para la posibilidad de avanzar en sus esfuerzos de innovación. Involucrarse con la startup les otorga cierta influencia en el desarrollo de una manera de usuario líder. La voluntad de las startups para desarrollar conjuntamente reduce significativamente la carga de abastecimiento para un vehículo de gestión de capital de riesgo.

Por qué esto es importante

El modelo de cliente de inversión (VCM) es menos complicado y más rápido que los vehículos de empresas conjuntas o de capital de riesgo (VC) para trabajar con startups. Elimina muchos pasos legales y actividades de diligencia debida. Los esfuerzos financieros son más bajos y una opción atractiva para los equipos de innovación con presupuestos ajustados. El modelo de colaboración compacto permite a los clientes de inversión controlar el riesgo del desarrollo temprano, permite pruebas de integración temprana y, al mismo tiempo, les permite beneficiarse del talento y adelantarse a la competencia.

Impacto en el negocio

El VCM es ideal para industrias con altas barreras de entrada y soluciones complejas. Dirigirse a corporaciones establecidas en estas áreas otorga a las startups nichos interesantes. Este modelo agiliza el acceso a tecnologías disruptivas y, al mismo tiempo, reduce los costos. Funciona para empresas grandes y medianas con recursos de innovación dedicados que pueden establecer y mantener la relación con las startups y moderar entre las unidades de negocio y tecnología que buscan soluciones de vanguardia de las startups.

Impulsores

• Crecimiento del ecosistema de startups: El ecosistema global de startups ha experimentado un crecimiento significativo en los últimos años. Numerosas startups desarrollan tecnologías y soluciones innovadoras, a menudo en los nichos de las operaciones de los gigantes globales. Este crecimiento brinda más oportunidades para que las organizaciones se comprometan de manera mutuamente beneficiosa con las startups.
• Innovación acelerada: Las empresas buscan cada vez más formas de acceder a innovaciones externas para la competitividad y el crecimiento. El VCM ofrece colaboración con soluciones y tecnologías de startups prometedoras.
• Agilidad y flexibilidad: El ritmo del cambio tecnológico y la disrupción del mercado sobrecargaron la capacidad de adaptación de las organizaciones. Buscan modelos más ágiles y flexibles para la innovación, y el VCM ofrece una alternativa a los procesos clásicos de capital de riesgo e I+D.
• Gestión de riesgos: Acceder a innovaciones siempre conlleva algunos riesgos. El VCM permite a las corporaciones probar y validar soluciones antes de realizar cambios importantes en su organización o implementar la solución.
• Tiempo de lanzamiento al mercado más rápido: El tiempo entre la adopción temprana y el seguimiento tardío se comprime en muchos mercados, y las expectativas de los clientes sobre la adopción han aumentado. El VCM permite a las organizaciones saltar períodos de desarrollo largos y acelerar su respuesta al mercado.
• Exposición al talento: Las grandes organizaciones luchan por atraer expertos talentosos con habilidades, conocimientos y experiencia especializados en el sector de las tecnologías emergentes. Colaborar con startups como cliente de inversión ayuda a utilizar su experiencia y ofrece una oportunidad para atraer y adquirir talento.

Obstáculos

• Resistencia a la idea: A menudo, los equipos comerciales y de desarrollo experimentados son reacios a las sugerencias de startups externas y prefieren la I+D interna (síndrome de “No inventado aquí”).
• Aversión al riesgo: Aunque los riesgos organizacionales de fracaso e implementación se reducen mediante la coinnovación con startups, las empresas comprometidas deben asumir un riesgo adicional de colapso de la startup y pérdida del proveedor a cambio.
• Preocupaciones sobre la propiedad intelectual: El proceso de cocreación conduce a preguntas sobre la propiedad y la participación entre startups y empresas.
• Burocracia: La cultura de las startups y las empresas chocan especialmente en los procesos de toma de decisiones, y esto obstaculiza la colaboración oportuna con startups ágiles.
• Identificar startups adecuadas: Encontrar y atraer las startups adecuadas es lento, desafiante y ya competitivo.
• Problemas regulatorios: Las corporaciones en industrias altamente reguladas enfrentan desafíos importantes al trabajar con startups y al mismo tiempo mantener el cumplimiento.

Recomendaciones para los usuarios

• Forme un equipo de clientes de inversión ágil y multifuncional para fomentar el proceso desde la búsqueda y evaluación de startups hasta la gestión de la colaboración.
• Establezca un catálogo de evaluación claro para evaluar startups, considerando la tecnología, el equipo, el ajuste al mercado y la solución, y alinearlos con los objetivos corporativos.
• Establezca un proceso excepcionalmente delgado para permitir la colaboración con startups que corresponda a su industria, incluidos, por ejemplo, adquisiciones, asuntos legales, privacidad, seguridad y arquitectura empresarial.
• Conéctese con aceleradoras e incubadoras para startups, y forme parte del ecosistema de startups.
• Facilite el acceso de los fundadores a su corporación estableciendo canales de comunicación claros para las startups.
• Realice proyectos piloto con startups y pruebe la capacidad de entrega y la idoneidad cultural de las startups.

Proveedores de muestra

Alchemist Accelerator; Bundl; Deloitte (27pilots); Founders Factory; Novable; Plug and Play; TechFounders; Techstars

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Laboratorios de Innovación Virtuales

Análisis por: Gunjita Mundeja, Peter Skyttegaard, Tsuneo Fujiwara

Calificación de beneficio: Moderado

Penetración en el mercado: Del 5% al 20% del público objetivo

Madurez: Emergente

Definición:

Un laboratorio de innovación virtual es un entorno digital para la colaboración, la ideación, la experimentación y la ejecución de nuevas ideas que generan valor comercial. Ofrece a los innovadores la oportunidad de colaborar con talento global, pero trabajar de forma independiente en sus ubicaciones remotas. Ayuda a perseguir iniciativas de innovación transformadora o a desarrollar conjuntamente más allá de las fronteras en entornos distribuidos y no ubicados, utilizando plataformas y herramientas digitales para la accesibilidad, la flexibilidad y la rentabilidad.

Por qué esto es importante

Un laboratorio de innovación virtual es un espacio ambiental digital donde los innovadores obtienen un espacio de trabajo independiente con herramientas y tecnologías digitales que ayudan en la colaboración, la ideación y la creación de prototipos. Los laboratorios generalmente no están atados por las presiones de los desafíos operativos a corto plazo, que disminuyen aún más bajo un laboratorio virtual. Ofrece un espacio de innovación virtual al que se puede acceder mediante talento sin fronteras a través de un navegador web o software especializado, y dentro de él, los usuarios pueden navegar e interactuar.

Impacto en el negocio

En un mundo globalmente interconectado, los laboratorios virtuales ayudan a las organizaciones a aprovechar el talento, la creatividad y las perspectivas sin fronteras de los empleados y otras partes interesadas. Un laboratorio virtual proporciona a los innovadores los principales beneficios de un laboratorio de innovación y la flexibilidad que mejora la accesibilidad y la productividad al proporcionar un entorno de trabajo propicio. Un laboratorio virtual permite una cultura ágil e innovadora que está mejor posicionada para tener éxito en una fuerza laboral o grupo de talentos altamente distribuidos.

Impulsores

• La creciente adopción de un lugar de trabajo digital virtual primero, donde los empleados trabajan de forma remota y están completamente equipados con las herramientas y tecnologías necesarias para trabajar y colaborar, crea orgánicamente las condiciones para la adopción de laboratorios de innovación virtuales.
• La escasez de talento requiere accesibilidad al talento globalizado, es decir, obtener la experiencia, las habilidades, la perspectiva diversa y las ideas correctas sin barreras geográficas.
• Un laboratorio de innovación virtual ofrece un entorno de trabajo independiente sin verse afectado por la cultura existente de experimentación radical para nuevos desarrollos.
• Los laboratorios de innovación virtuales pueden ser rentables, ya que requieren menos gasto en bienes raíces y viajes. Esto puede ayudar a las organizaciones a ahorrar en costos operativos, al mismo tiempo que mantienen un alto nivel de innovación y productividad.
• Los laboratorios de innovación virtuales aumentan la accesibilidad del ecosistema del laboratorio al colaborar con clientes y socios en todo el mundo.
• Existe un acceso cada vez mayor a tecnologías que permiten trabajar desde cualquier parte del mundo, recursos informáticos a pedido y el aprovechamiento de herramientas digitales para mejorar el proceso de innovación. Esto no solo facilita la colaboración a través de los límites organizacionales, sino que también permite la innovación abierta y el intercambio de conocimientos.

Obstáculos

• El éxito de un laboratorio de innovación virtual depende de una infraestructura tecnológica confiable y sólida que a veces se vuelve desafiante.
• Configurar un entorno virtual seguro que evite las violaciones de datos y el acceso no autorizado, ya que la protección de la propiedad intelectual y la información confidencial es fundamental para cualquier laboratorio de innovación.
• Los laboratorios de innovación virtuales requieren un liderazgo sólido para guiar al equipo, de modo que todos trabajen hacia objetivos de innovación comunes, especialmente en el lugar de trabajo remoto que puede tener muchas distracciones. El liderazgo a menudo se enfrenta al desafío de brindar una dirección clara y mantener al equipo motivado para fomentar una cultura de innovación.
• Algunos procesos de innovación, particularmente aquellos que involucran I+D física y herramientas especializadas, pueden requerir una presencia física y acceso a equipos específicos que no se pueden transmitir fácilmente de forma remota. Se debe encontrar un equilibrio entre los componentes virtuales y físicos en función de la naturaleza del proyecto de innovación, los recursos disponibles y las demandas del equipo.

Recomendaciones para los usuarios

• Justifique claramente la razón para invertir en un laboratorio de innovación virtual identificando las razones clave por las que un laboratorio virtual es una opción beneficiosa.
• Establezca objetivos comerciales y resultados estratégicos específicos para el laboratorio de innovación virtual identificando objetivos clave que se pueden lograr de manera efectiva de forma virtual.
• Analice el contexto comercial actual y las capacidades, y estime las brechas en las capacidades y las infraestructuras para el laboratorio virtual. Configure métricas centradas en el negocio para realizar un seguimiento del progreso.
• Cree un plan tecnológico claro que incluya hardware, software y seguridad de la red, capacidades que se requieren para respaldar la colaboración y el funcionamiento del laboratorio de innovación virtual.
• Asegúrese de que las políticas y directrices de seguridad de datos estén bien elaboradas, con expertos en seguridad involucrados en la planificación, para evitar futuras violaciones de seguridad de datos.
• Planifique el proceso de innovación con todos los elementos virtuales para el funcionamiento sostenible del laboratorio. Carta los diferentes componentes del proceso de innovación y sus requisitos para un espacio virtual.

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Innovación basada en datos

Análisis por: Tsuneo Fujiwara, David Pidsley

Calificación de beneficio: Alto

Penetración en el mercado: Del 20% al 50% del público objetivo

Madurez: Corriente madura

Definición:

La innovación basada en datos (DDI) es el uso de datos y análisis (D&A) para desarrollar o fomentar nuevos productos, procesos, métodos organizacionales y mercados. D&A puede impulsar tanto el descubrimiento como la ejecución de la innovación, y convertirse en el resultado en nuevos modelos de negocio, productos y servicios con un valor comercial confirmado. DDI mejora la velocidad y la tasa de éxito de estas innovaciones a través de la exploración de datos y correlaciones y los conocimientos causales obtenidos del análisis de datos.

Por qué esto es importante

DDI proporciona una forma más objetiva y pragmática de idear o evaluar ideas de innovación, aprovechando los datos frente a la percepción, la elocuencia o la autoridad cuando la intervención humana es necesaria para decidir sobre las mejores ideas de innovación o patrones de diseño. Por separado, los datos también pueden aportar valor a las organizaciones que los comparten, venden o licencian como productos de datos. DDI permite ambos tipos de innovación.

Impacto en el negocio

DDI puede tener un gran impacto en todas las industrias y en el propio proceso de innovación digital. DDI mejora la velocidad y la tasa de éxito de las innovaciones digitales a través de la exploración de datos y correlaciones y los conocimientos causales obtenidos del análisis de datos. Esto significa que las organizaciones pueden obtener eficiencias y efectividad y crear un mayor impacto al innovar nuevos productos y servicios digitales.

Impulsores

• La aceleración empresarial digital está moviendo cada vez más las actividades socioeconómicas en línea; reduciendo los costos unitarios de recopilación, almacenamiento y procesamiento de datos; y dando como resultado la generación y el uso de grandes cantidades de datos. Los datos ricos, inmediatos y confiables proporcionan un mecanismo para la generación y evaluación de ideas de innovación, impulsando así DDI.
• La reciente aceleración en las innovaciones digitales está habilitada por la adopción de datos como el reconocimiento facial, las preferencias de los clientes, el uso de productos, las actividades de los empleados, la mejora de la previsión meteorológica y la monetización de los datos de los sensores en diversas industrias. Esta aceleración está impulsando a las organizaciones a utilizar procesos DDI para que no dejen la ideación y la evaluación de la innovación al azar.
• La democratización de la innovación transfiere las actividades de innovación a las unidades de negocio desde una etapa temprana del proceso, impulsando la innovación hacia la realización de valores comerciales, favoreciendo así a DDI para productizar la innovación en lugar de alargar la I+D.
• Los recientes avances en IA brindan una forma algorítmica e impulsada por máquinas para probar, acelerar y escalar la innovación, que se basa en datos y análisis, impulsando así DDI, y eventualmente extendiéndose a la innovación impulsada por IA.

Obstáculos

• Algunas organizaciones aplican DDI sin garantizar que los objetivos de DDI se alineen con sus objetivos comerciales. Las métricas de rendimiento orientadas a resultados no son muy comunes en las funciones de D&A. Esta desalineación no crea valor comercial.
• Sin primero establecer una cultura de innovación, las organizaciones a menudo no pueden planificar y ejecutar DDI. Muchas organizaciones aún no tienen una cultura corporativa que fomente el pensamiento crítico.
• Los equipos de D&A y el equipo de innovación suelen trabajar en silos con poca o ninguna colaboración. La colaboración debe establecerse antes de que se pueda realizar cualquier DDI.
• DDI requiere que el equipo de innovación posea capacidades de modelado analítico. Sin estas capacidades, no podrá modelar una situación compleja, lo que normalmente es más rápido en datos que construir maquetas.
• Para productizar la innovación para que se concrete en valor comercial, debe transferirse a las unidades de negocio apropiadas, que idealmente están involucradas desde el principio. Desafortunadamente, la mayoría de las innovaciones mueren antes de ser transferidas a las unidades de negocio.

Recomendaciones para los usuarios

• Utilice DDI al crear un nuevo producto o un nuevo servicio para la innovación digital, incluida la innovación del modelo de negocio. DDI mejora la velocidad y la tasa de éxito de estas innovaciones a través de la exploración de datos y correlaciones y los conocimientos causales obtenidos del análisis de datos. Esta es una mejora con respecto a la innovación convencional basada en ideas, que comienza con el pensamiento de diseño o el diseño centrado en el ser humano que requiere intervención humana en la ideación y la evaluación de ideas, a menudo sin datos para proporcionar viabilidad cuantificable, probabilidad de oportunidades o resultados comerciales esperados.
• Por separado, considere si los datos son lo suficientemente útiles como para convertirse en un producto digital o de datos cuando tienen un valor reutilizable en sí mismos.
• Utilice la capacidad de análisis predictivo y las técnicas de IA compuestas para llevar a cabo una serie de experimentos como modelo analítico. Evalúe una idea de innovación para diferentes escenarios de “qué pasaría si” o tipos de eventos. Evalúe una innovación utilizando datos y análisis para reducir el riesgo de fracaso. Por ejemplo, las capacidades de IA generativa multimodal para crear nuevas imágenes digitales, video, audio, texto o código también pueden producir escenarios o ideas novedosos.
• Tenga una fuerte alfabetización de datos en la organización, cree plataformas D&A y herramientas analíticas, y brinde acceso seguro a los datos.
• Tome decisiones basadas en datos y no en autoridad.

Proveedores de muestra

Accenture; Cognizant; Deloitte; IdeaScale; Iprova; IPwe-Clarivate; KPMG; PwC; Tata Consultancy Services; Wipro

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Tapestry

Análisis por: Marty Resnick, David Sugden

Calificación de beneficio: Transformador

Penetración en el mercado: Del 5% al 20% del público objetivo

Madurez: Adolescente

Definición:

Tapestry es una metodología que equipa a los líderes ejecutivos para determinar la interconexión de fuerzas, disrupciones, señales y tendencias en las áreas de tecnológica, política, económica, social/cultural, confianza/ética, regulatoria/legal y ambiental (TPESTRE) para mejorar su toma de decisiones estratégicas.

Por qué esto es importante

Para prosperar en esta era de disrupción, solo mirar las tendencias no es suficiente. Las organizaciones deben considerar la interconexión de fuerzas, disrupciones, tendencias y señales en las siete áreas del tapiz que influirán en las oportunidades y riesgos futuros de su organización. Esto permitirá que las organizaciones adopten un enfoque deliberado hacia la visión continua, ayuden a navegar las disrupciones y establezcan un camino hacia la idoneidad futura.

Impacto en el negocio

Utilizando la metodología del tapiz, las organizaciones podrán:

• Anticipar futuros plausibles, permitiendo mejores predicciones y escenarios modelo.
• Abogar por aquellas fuerzas y tendencias que tendrán el mayor impacto en la organización para tomar decisiones más informadas y evaluar oportunidades y riesgos, al tiempo que optimizan las estrategias de inversión corporativa.
• Acelerar la innovación y probar estrategias futuras.

Impulsores

Las organizaciones deben tomar decisiones mejor informadas en entornos cada vez más complejos a corto y largo plazo; el tapiz se puede utilizar como entrada para planificar estratégicamente las decisiones críticas y los sistemas críticos que respaldan esas decisiones:

• Disminuya la complejidad para lidiar con complicaciones exponenciales que desafiarán los modelos comerciales y operativos.
• Abrace el caos creando resiliencia al protegerse de la disrupción, así como absorberla, experimentarla y evolucionar de ella.
• Impulsar la confianza en las organizaciones para una toma de decisiones efectiva en medio de un mundo en constante evolución de incertidumbre y disrupciones persistentes.

Tapestry ayuda a los líderes a navegar estos futuros plausibles al preparar a la organización para operar en cuatro “mundos” diferentes:

• El mundo en el que vivimos: Nuestro planeta físico tal como lo definen nuestros entornos físicos.
• El mundo que estamos explorando: La industrialización del espacio, que se define por la exploración, la comercialización y la militarización.
• El mundo que estamos construyendo: El metaverso, junto con las superposiciones digitales y la información de la computación espacial y la inteligencia artificial geoespacial (GeoAI), que combina el mundo real en el que vivimos con el virtual.
• El mundo que estamos generando: El impacto de la IA generativa (GenAI) y su creciente capacidad para crear contenido e información de manera democratizada que es accesible para todos.

Obstáculos

Según la Encuesta de Gartner sobre la operativización de las capacidades de detección de tendencias y futurismo de 2024, el 61% de los encuestados tiene un enfoque ad hoc para la detección de tendencias. Esto significa que no están siendo lo suficientemente intencionales como para adoptar una metodología como el tapiz.

Los líderes de TI tienden a centrar sus esfuerzos de detección de tendencias en la tecnología y no consideran estratégicamente cómo otras áreas (como las sociales o económicas) pueden impactar su punto de vista para futuras recomendaciones.

Las medidas tradicionales de éxito y ROI no se definen fácilmente para adoptar la detección de tendencias y metodologías como el tapiz.

La “propiedad” y la responsabilidad de la detección de tendencias se distribuyen en toda la organización creando silos. Esto hace que la interconexión de tendencias, fuerzas, disrupciones y señales sea imposible de ver.

Recomendaciones para los usuarios

Las organizaciones deben adoptar el tapiz para:

• Amplíe su enfoque más allá de la tecnología.
• Comience con el presente y anticipe futuros plausibles.
• Abogue por el mañana e influya en el futuro que desea ver.
• Acelere el cambio y la innovación actuando ahora.
• Evalúe las huellas, que representan su presencia existente dentro de un mercado o industria. Explore nuevas oportunidades y mitigue los riesgos para desarrollar planes para posiciones de apoyo para escalar y expandirse a nuevos mercados en los cuatro mundos más allá de la transformación digital.
• Utilice el tapiz y otros marcos de detección de tendencias como entrada para la planificación de escenarios y la innovación.

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Ecosistemas de Innovación

Análisis por: Daniel Sun, Tsuneo Fujiwara, Nick Jones

Calificación de beneficio: Alto

Penetración en el mercado: Del 5% al 20% del público objetivo

Madurez: Adolescente

Definición:

Un ecosistema de innovación es una red interconectada de entidades que coevolucionan capacidades en torno a un conjunto compartido de tecnologías, conocimientos o habilidades y trabajan de forma cooperativa y competitiva para desarrollar nuevos productos, servicios y experiencias de cliente fluidas para crear valor.

Por qué esto es importante

Muchos modelos de negocio digitales están orientados a los ecosistemas, como las ciudades inteligentes, la atención médica, los hogares inteligentes y la agricultura. Las innovaciones en tales áreas a menudo utilizan ecosistemas, especialmente cuando una organización individual puede carecer de las habilidades, los recursos o la información para desarrollar completamente una idea. Tales ecosistemas pueden abarcar startups, académicos, proveedores y competidores. Por ejemplo, los ecosistemas de atención médica podrían involucrar a partes tan diversas como académicos, compañías de seguros, médicos y fabricantes farmacéuticos.

Impacto en el negocio

Ante los vientos en contra económicos, las empresas deben ser más inteligentes con sus esfuerzos de innovación. Deben gastar menos y actuar más rápido que los competidores. Los ecosistemas de innovación son una buena opción ya que:

• Aceleran la ideación, la experimentación y la colaboración.
• Reducen el tiempo de lanzamiento al mercado.
• Comparten los costos de inversión.
• Diversifican el riesgo de las apuestas de innovación.
• Proporcionan evidencia más amplia de los puntos débiles y las oportunidades de los clientes.
• Habilitan innovaciones que una organización no podría lograr actuando por su cuenta.

Impulsores

• Falta de una cartera de capacidades y experiencia a menudo requerida para innovaciones combinatorias que involucran múltiples tecnologías.
• Crecimiento en modelos de negocio orientados a ecosistemas que involucran a muchos participantes colaboradores.
• Necesidad de reducir el costo y el riesgo de innovaciones complejas.
• Necesidad de acceder a un grupo más amplio de ideas para impulsar la innovación.
• Necesidad de reducir el tiempo de lanzamiento al mercado para innovaciones complejas.
• Necesidad de acceder a un grupo más amplio de información y conocimientos que desde dentro de una empresa.

Obstáculos

Los obstáculos para los ecosistemas de innovación están relacionados principalmente con los desafíos de gestionar las relaciones y la colaboración entre organizaciones con diferentes objetivos y culturas. Estos incluyen:

• Gestión y propiedad de la propiedad intelectual cocreada.
• Asignación y distribución de fondos y beneficios.
• Choques culturales entre los participantes.
• Mentalidad internamente centrada en algunas organizaciones que prefieren ir solas.
• Desafío de definir un modelo operativo claro y una base legal para la colaboración.
• Cambio de mentalidad para reflejar el hecho de que las ganancias se comparten entre múltiples participantes.

Recomendaciones para los usuarios

Considere los ecosistemas de innovación como un componente de la estrategia de innovación general para usar cuando:

• Realizar cualquier actividad de innovación como parte de su estrategia de innovación que pueda beneficiarse de una perspectiva externa, como cuando se evalúan proveedores o se rastrean startups.
• Explotar una innovación que exige un negocio y un modelo operativo de ecosistema.
• Carecer de la experiencia, la información del mercado o la financiación en la organización para desarrollar una idea por sí solo, o querer distribuir los riesgos asociados con la innovación más ampliamente.

Aproveche al máximo los ecosistemas de innovación para el éxito digital al:

• Construir el “ADN” de los ecosistemas de innovación, que incluye el intercambio de valor, socios diversos, capacidades compartidas y reglas de compromiso.
• Evolucionar los ecosistemas de innovación gestionando, midiendo, monitoreando y mejorando continuamente su rendimiento.
• Construir un equipo de fusión de ecosistema digital que esté formado por expertos en el dominio, como expertos en modelado de ecosistemas y pensamiento de procesos, gerentes de socios e ingenieros de integración.
• Construir u optimizar la base digital para liberar el potencial de los ecosistemas de innovación.
• Establecer KPI pertinentes para evaluar el éxito de los ecosistemas digitales.

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Centros de Excelencia en Innovación

Análisis por: Tsuneo Fujiwara, Gunjita Mundeja

Calificación de beneficio: Alto

Penetración en el mercado: Del 5% al 20% del público objetivo

Madurez: Corriente temprana

Definición:

Los centros de excelencia en innovación (COE) son un enfoque para proporcionar estructura, conocimiento centralizado y recursos dedicados a la gestión de la innovación. Son centros de capacidad administrados por grupos de expertos que establecen mejores prácticas, capacitación y liderazgo en torno a procesos, tecnologías y aplicaciones críticas que respaldan el proceso de innovación.

Por qué esto es importante

Los COE de innovación son esencialmente consultorías internas que apoyan diversos tipos de innovación dentro de las organizaciones. Son importantes porque:

• Ayudan a capturar, retener y compartir conocimientos, difundiendo la experiencia a más áreas del negocio.
• Enseñan técnicas de innovación y guían las ideas innovadoras.
• Ayudan a escalar y medir el valor de los proyectos de innovación.
• Recopilan mejores prácticas y propagan un enfoque común para la innovación en actividades distribuidas.
• Proporcionan una vía para comunicar y colaborar fuera de las estructuras jerárquicas.

Impacto en el negocio

Los COE de innovación aport

an beneficios, ya que:

• Garantizan el uso eficiente de los recursos para facilitar los proyectos de innovación a través de enfoques estándar.
• Crean eficiencias operativas y financieras a través de la colaboración estratégica.
• Reducen los costos operativos al eliminar las ineficiencias.
• Mejoran las habilidades del talento en innovación y apoyan la capacitación individual/de equipo en las últimas técnicas de innovación.
• Proporcionan un punto focal y un repositorio de información para las innovaciones en toda la organización.
• Aprovechan la experiencia en modelos, métodos y metodologías de innovación de toda la organización.

Impulsores

Un COE de innovación suele ser un enfoque ligero que no obliga a su uso, sino que destaca sus capacidades para apoyar los esfuerzos de innovación independientes. Actuando como un centro para la innovación, puede recopilar información sobre esfuerzos desconectados en toda una organización.

Un COE de innovación proporciona una estructura flexible. Hay muchas formas de reunir personas para apoyar o facilitar la innovación, incluida la creación de un laboratorio de innovación dedicado. Sin embargo, un COE de innovación puede ser una estructura más ad hoc, formal o un equipo dedicado y/o virtual que puede evolucionar hacia, o complementar, un laboratorio de innovación más formalizado.

Un COE apoya el intercambio de conocimientos para proyectos de innovación. Los expertos que residen en el COE capacitan a los miembros del equipo en técnicas y enfoques de innovación viables.

Por lo general, los equipos dentro de una organización se encuentran trabajando en silos a medida que las organizaciones se vuelven más complejas. En tales casos, estos equipos trabajan sin compartir conocimiento entre sí, a pesar de la evolución de sus habilidades. Los COE de innovación pueden cerrar estas brechas.

Un COE crea una estructura a través de la cual los miembros pueden medir, experimentar e impulsarse mutuamente hacia la excelencia. Su único propósito es impulsar la innovación y la mejora en toda la organización.

Las empresas implementan COE por varias razones, que giran en torno a la implementación, gestión y uso de nuevas tecnologías, o la adaptación, gestión y uso de un concepto o habilidad específico o nuevo.

Los COE generalmente apuntan a instancias específicas dentro de una organización. Sin embargo, vale la pena explorarlas en casos donde la organización necesita capacidades específicas, conocimientos especializados y supervisión central, como la innovación.

Del mismo modo, un COE ayudará a la organización donde el conocimiento es difícil de adquirir o la capacidad es relativamente homogénea, pero aún importante para el negocio.

Las empresas pueden utilizar COE de innovación para investigar productos, servicios y modelos de negocio innovadores que se alineen con sus estrategias comerciales.

Un COE de innovación promueve una cultura de innovación en la organización.

Obstáculos

• Complacencia: Algunas empresas adoptan la actitud de “Si no está roto, no lo arregles”. Estas empresas pueden estar luchando con el statu quo.
• Complejidad: Algunas empresas no tienen el tiempo, la experiencia o incluso la experiencia para implementar un COE.
• Conservadurismo: Algunas empresas adoptan un enfoque conservador, creyendo que tienen mucho en juego. Juegan al “juego de esperar y ver” antes de mitigar sus riesgos.
• Aislamiento: Algunos COE adoptan una actitud insular de “Somos los expertos: traiga sus problemas y nosotros nos haremos cargo”. Esta mentalidad exclusiva crea resentimiento.
• Burocracia: Los COE que se centran solo en la mecánica táctica del proceso, los académicos como marcos y metodologías, se vuelven burocráticos y a menudo fracasan.
• Falta de enfoque empresarial: Los COE que están demasiado desconectados del negocio pierden el enfoque. Los COE de innovación deben rastrear las tendencias en áreas técnicas y no técnicas y buscar un enfoque integrador.

Recomendaciones para los usuarios

• Cree un COE como punto focal para promover la innovación ampliamente en toda la organización y para compartir experiencia en áreas selectas de innovación según sea necesario.
• Pobla el equipo de COE con líderes y expertos en áreas selectas de innovación. Estos miembros del equipo pueden continuar ocupando otros puestos o trabajando en sus roles a tiempo parcial o completo.
• Especifique el área de enfoque o capacidad del COE de innovación, que debe estar alineada con los objetivos comerciales.
• Defina el propósito del COE de innovación, que puede incluir brindar investigación, capacitación y supervisión de empleados; ofrecer orientación; apoyar a la organización a través de mejores prácticas; y gobernar la asignación de recursos.

Deslizándose hacia el canal

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Visión Continua

Análisis por: Marty Resnick, Frank Buytendijk

Calificación de beneficio: Alto

Penetración en el mercado: Del 20% al 50% del público objetivo

Madurez: Emergente

Definición:

La visión continua aprovecha las mejores prácticas de la visión estratégica/corporativa y el futurismo para evaluar y evaluar continuamente los modelos y estrategias comerciales, y determinar cómo ajustar uno o ambos para crear éxito futuro. La visión continua es una disciplina para identificar y evaluar futuros plausibles utilizando lentes predictivas, exploratorias y normativas (retroceso). La visión continua ayudará a respaldar el proceso de anticipar e influir en un mundo de cambio continuo.

Por qué esto es importante

No hay duda de que todos vivimos en una época de disrupción e incertidumbre. Las organizaciones saben que hay muchas disrupciones y tendencias a las que hay que responder y, mejor aún, anticipar. Las organizaciones pueden utilizar la visión continua para conectar los puntos entre la adquisición de tendencias y convertir esos hallazgos en acción a través de la innovación y la planificación estratégica.

Impacto en el negocio

Adoptar un enfoque disciplinado hacia la visión continua ayudará a guiar nuevas estrategias, modelos comerciales y operativos, y respuestas a la disrupción. Esto lleva a:

• Contratar líderes que se centren en, o alentar a los líderes existentes a utilizar, la visión continua.
• Un enfoque en la construcción del mundo y la planificación de escenarios, como un medio para anticipar futuros plausibles con el objetivo de acelerar la innovación hoy al comprender un futuro plausible en el que la organización puede estar operando.
• Líderes de TI y negocios que destacan los impactos (aceleradores e inhibidores) de las fuerzas, tendencias y disrupciones en las tendencias tecnológicas, políticas, económicas, sociales/culturales, de confianza/ética, regulatorias/legales y ambientales (lo que Gartner denomina Tapestry), lo que logra una planificación estratégica más impactante.

Impulsores

Los líderes de TI deben tomar decisiones y, cada vez más, estas decisiones deben tomarse en entornos complejos. Deben tomar decisiones clave y opciones estratégicas que se vean afectadas por:

• La necesidad de prepararse para las fuerzas impulsoras que impactan activamente o pueden impactar en un futuro cercano la planificación estratégica de la organización.
• La necesidad de eliminar el “ruido” de todas las distracciones e información que existe y determinar cuáles son las señales y tendencias que realmente ofrecerán nuevas oportunidades y/o riesgos para la organización.
• Creación de una cultura de ideación e innovación utilizando la visión continua como entrada al proceso.
• Comunicación de puntos de vista sobre tendencias emergentes (especialmente tecnología) antes de la publicidad generalizada y el discurso público.
• Utilización de la planificación de escenarios para probar y mejorar los posibles planes estratégicos futuros.
• Miedo a perderse (FOMO), mientras se equilibra el miedo a estropear (FOMU) que sienten la mayoría de las organizaciones.
• Deseo de convertirse en idóneo para el futuro y antifrágil en esta era de disrupción persistente para prosperar.
• Conectar los puntos de todas las diferentes tendencias, metodologías e ideas a las que una organización está expuesta para darle sentido a todo y hacerlo aplicable.

Obstáculos

• Enfoque solo en la tecnología: Los líderes de TI tienden a tener un enfoque estrecho en la tecnología. Ignorar el impacto combinatorio de las tendencias y disrupciones con las tendencias no tecnológicas podría limitar las iniciativas de innovación y crear una falta de preparación para los desafíos y oportunidades futuros.
• Sin proceso formal: Muchas organizaciones que realizan la visión continua y la detección de tendencias no tienen un proceso definido o formal. La mayoría utiliza un enfoque ad hoc. Esto conduce a un esfuerzo descoordinado que corre el riesgo de no aprovechar al máximo el impacto positivo que un enfoque formal de detección de tendencias tendrá en la planificación estratégica general.
• No es una tendencia tecnológica: Los líderes pueden continuar ignorando o devaluando las tendencias no tecnológicas. Esto limitará la adopción de la visión continua y dará como resultado brechas en el proceso de planificación estratégica porque las entradas están incompletas.

Recomendaciones para los usuarios

• Utilice cuatro conjuntos de acciones, parte de lo que llamamos el modelo de adquisición, síntesis, defensa y preparación (ASAP), proporcionando una metodología común en toda la organización para rastrear y responder a las disrupciones.
• Utilice tarjetas de tendencias para desarrollar puntos de vista para todas las tendencias que sean aplicables a la organización ahora o en un futuro próximo.
• Revivir los esfuerzos de detección de tendencias para reunir tendencias que impactarán las decisiones de su estrategia tecnológica para preparar a su organización para convertirse en apta para el futuro.
• Adopte el análisis de Tapestry para identificar aceleradores e inhibidores relevantes, incluidas las tendencias de factores tecnológicos, políticos, económicos, sociales/culturales, de confianza/ética, regulatorias/legales y ambientales.
• Comience a utilizar técnicas de narración (como la ciencia ficción) para ayudar a las partes interesadas a imaginar el futuro.

Proveedores de muestra

FIBRES Online; Futures Platform; HYPE Innovation; ITONICS

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Lean Startup

Análisis por: Arun Chandrasekaran, Ankita Khilare

Calificación de beneficio: Alto

Penetración en el mercado: Del 20% al 50% del público objetivo

Madurez: Corriente temprana

Definición:

Lean startup es una técnica de innovación que acelera la velocidad del desarrollo del producto y permite pruebas y alineación rápidas con el modelo de negocio. Popularizado por Eric Ries en el libro “The Lean Startup”, ahora está siendo adoptado con éxito en los departamentos de TI de grandes empresas maduras que buscan emular los principios del intraemprendimiento, el aprendizaje validado, la contabilidad de la innovación y la mentalidad de construir, medir y aprender.

Por qué esto es importante

Lean startup es un enfoque de validación comercial centrado en el cliente para resolver incertidumbres empresariales. Prioriza la experimentación, la retroalimentación del cliente y el diseño iterativo como partes centrales del proceso de innovación para acelerar el tiempo de lanzamiento al mercado. Un enfoque de lean startup puede permitir que las grandes empresas entren en nuevos mercados o categorías de productos más rápido y compitan mejor con las startups en sus categorías de productos principales. La base de lean startup es una forma científica y ágil de tomar decisiones.

Impacto en el negocio

Los impactos comerciales de lean startup incluyen:

• Mayor probabilidad de innovación exitosa a través de un enfoque iterativo y centrado en la retroalimentación para el desarrollo de productos.
• Impacto dramático en la cultura de una organización y su capacidad para innovar. Una vez que han implementado con éxito una mentalidad de lean startup, es probable que las empresas la adopten más ampliamente en varias áreas comerciales.
• Escalada significativa de la experimentación y el desarrollo de productos cuando un equipo lean se complementa con inteligencia artificial y automatización.
• Reducción de la incertidumbre en un entorno volátil, permitiendo que las grandes empresas respondan más rápido a las circunstancias cambiantes.
• Los líderes digitales desean experimentar con nuevos modelos de negocio con menor riesgo, y en sintonía con las expectativas de los clientes y la dinámica cambiante del mercado.
• Para garantizar el éxito de su negocio digital, los líderes de TI deben utilizar la toma de decisiones basada en datos y la IA como partes centrales de la cadena de valor de la innovación.
• Las empresas se esfuerzan por validar la dirección de su producto en cada paso, como lo hacen las startups. Esto permite un “giro” temprano, en lugar de requerir que la organización espere hasta el final cuando el cambio es demasiado difícil o demasiado tarde.
• Los recientes avances en la IA brindan una forma algorítmica e impulsada por máquinas para probar, acelerar y escalar startups lean.

Obstáculos

• Falta de gerentes y empleados que encarnan la mentalidad de lean startup. Si bien la innovación impulsada por IA puede ser un acelerador clave, falta el conocimiento sobre ella.
• Las grandes empresas a menudo experimentan inercia organizacional debido a una cultura fuerte que favorece una estructura organizacional jerárquica, procesos secuenciales y la planificación previa de todo el proceso de desarrollo del producto. Esto va en contra del espíritu fundamental de las startups lean.
• La gobernanza de proyectos pesada y rígida puede resultar en un fracaso para las startups lean. El énfasis debe estar en la gobernanza adaptativa.
• La inflexibilidad y el desacuerdo sobre los modelos de negocio pueden llevar a que las startups lean se vean como canibalísticas para el negocio principal de la empresa. El éxito de lean startup no se trata solo de un desarrollo de productos rápido e iterativo, sino que también se basa en la búsqueda de modelos de negocio creativos. Debido a la dilema del innovador, a menudo estos modelos de negocio no se persiguen.
• Las startups lean fracasan cuando las decisiones se toman basadas en la autoridad y no en los datos.

Recomendaciones para los usuarios

• Determine si la metodología de lean startup es adecuada para usted analizando su capacidad para comercializar ideas y generar diferenciación competitiva con la metodología.
• Comience de a poco, con un equipo innovador en un proyecto piloto que tenga una complejidad limitada y cree un “momento de verdad” temprano.
• Obtenga apoyo y respaldo ejecutivo a través de demostraciones prácticas e informes educativos.
• Contrate expertos externos para brindar capacitación y comprender cómo se pueden aplicar las metodologías de lean startup en toda la organización.
• Separe el equipo del proyecto del negocio principal para que realmente pueda perseguir los principios lean sin verse afectado por el modelo de negocio o la mentalidad de la organización más amplia.
• Establezca un cronograma claro y métricas de éxito (como la velocidad de adopción, la tasa de conversión pagada, la tasa de repetición y valor, y la tasa de abandono), pero esté dispuesto a cambiar o corregir el rumbo en función de los comentarios de los clientes y el mercado.
• Sea objetivo sobre cuándo, dónde y cómo utilizar la IA para impulsar su startup lean. Tenga en cuenta los riesgos adicionales que la IA puede introducir en relación con sus beneficios.

Subiendo la pendiente

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Detección de Tendencias

Análisis por: Samantha Searle, Marty Resnick, Ankita Khilare, David Sugden

Calificación de beneficio: Alto

Penetración en el mercado: Del 20% al 50% del público objetivo

Madurez: Corriente temprana

Definición:

La detección de tendencias es un enfoque intencional y específico para adquirir y evaluar tendencias. Una tendencia es una observación o predicción sobre los cambios y disrupciones actuales y futuros que crean amenazas y oportunidades. La detección de tendencias explora cambios en las áreas tecnológica, política, económica, social/cultural, de confianza/ética, regulatoria/legal y ambiental y se utiliza para informar y mejorar la planificación estratégica, la eficiencia operativa y la gestión de la innovación.

Por qué esto es importante

Las empresas deben escanear y responder continuamente a los cambios y disrupciones que impactan en su negocio. La detección de tendencias filtra, analiza, contextualiza y ordena la cacofonía de observaciones y predicciones sobre estos cambios, y es una técnica fundamental para navegar la incertidumbre y guiar la planificación de escenarios. La detección de tendencias establece mecanismos de gobernanza y comunicación para colaborar con los grupos dentro y fuera de la organización con respecto a las tendencias.

Impacto en el negocio

La detección de tendencias ayuda a los líderes organizacionales a:

• Identificar qué tendencias y disrupciones pueden tener un impacto en el negocio y cómo responder con cambios en las operaciones o la estrategia.
• Evaluar la relevancia estratégica de las tendencias para impulsar una innovación más intencionada y orientada a resultados.
• Anticipar el futuro y explorar posibles resultados para brindar a los tomadores de decisiones información procesable para inversiones más prudentes.

Impulsores

La detección de tendencias está ganando un mayor uso como un proceso más amplio, estructurado e intencional como parte de la planificación estratégica empresarial, de escenarios y de innovación. Gartner ha visto un aumento en la cantidad de líderes de innovación tecnológica, incluidos CTO y CIO, que buscan establecer una capacidad de detección de tendencias como parte de su organización.

La detección de tendencias coordinada es un uso más eficiente y efectivo del tiempo y los recursos, y permite que las tendencias se aprovechen en muchos contextos organizacionales diferentes.

La necesidad de navegar la incertidumbre y guiar la planificación de escenarios crea una mayor necesidad de detección de tendencias.

Las empresas necesitan recopilar y calificar más información de diversas fuentes y ponerla en manos de los tomadores de decisiones más rápidamente para respaldar la transformación digital y obtener una ventaja competitiva.

Las empresas con capacidad de detección de tendencias tienen menos probabilidades de ser sorprendidas por interrupciones inesperadas.

Analizar y contextualizar el impacto de las tendencias es una parte importante del análisis y mitigación de riesgos.

Obstáculos

• La detección de tendencias a menudo es una actividad informal, ad hoc y de nicho, con poco intercambio de información entre grupos y sin una respuesta coordinada.
• El seguimiento de la tecnología se puede confundir con la detección de tendencias. El seguimiento de la tecnología analiza el estado de una tecnología discreta, mientras que una tendencia tecnológica analiza un conjunto más amplio de tecnologías que evolucionan con el tiempo.
• La falta de análisis detallado de los factores que impulsan e influyen en una tendencia para determinar cuándo y cómo responder puede conducir a decisiones reactivas que no impulsan el valor a largo plazo.
• La detección de tendencias que no está estrechamente alineada con los impactos comerciales se vuelve académica y socava la asignación efectiva de recursos.

Recomendaciones para los usuarios

• Desarrolle métodos para identificar y contextualizar las tendencias utilizando el “tapiz” que considera factores tecnológicos, políticos, económicos, sociales/culturales, de confianza/ética, regulatorias/legales y ambientales (TPESTRE, también conocido como “TAPESTRY”).
• Cree una carta de detección de tendencias para definir los resultados deseados (por ejemplo, informar, explorar, asesorar), las métricas y el alcance del esfuerzo para asignar recursos adecuados.
• Aproveche la investigación de Gartner, incluidos los Ciclos de Hype, las listas de tendencias y los radares de impacto de tecnologías emergentes como punto de partida para las tendencias de tecnologías emergentes, mientras que aprovecha las tarjetas de tendencias TAPESTRY para una detección de tendencias más amplia.
• Evalúe el impacto de las tendencias y determine mecanismos de respuesta para entregar pronósticos, perspectivas y conocimientos para ayudar a los líderes a tomar decisiones de inversión informadas utilizando la visión estratégica y otras metodologías.
• Evalúe el impacto de las tendencias desde la perspectiva de las personas (clientes, empleados, socios), el negocio (productos, servicios, procesos) y la tecnología (departamentos de TI, sistemas).
• Utilice tarjetas de tendencias, radares, herramientas de ideación, pensamiento de diseño y otros métodos para recopilar, evaluar y comunicar información sobre las tendencias.

Proveedores de muestra

Brightidea; EY; Futures Platform; HYPE Innovation; ITONICS; Planbox

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Hacks de Cultura de Innovación

Análisis por: Samantha Searle, Marty Resnick, Ankita Khilare, David Sugden

Calificación de beneficio: Alto

Penetración en el mercado: Del 20% al 50% del público objetivo

Madurez: Corriente temprana

Definición:

Un hack de cultura de innovación es un pequeño ajuste al comportamiento de una persona que creará un cambio más amplio y generalizado en la cultura de la organización. La innovación fomenta una cultura que empodera a los innovadores para que sean creativos y curiosos.

Por qué esto es importante

Una cultura innovadora es fundamental para el éxito del negocio digital. Los hacks culturales son formas rápidas de impactar los comportamientos que hacemos repetidamente de alguna manera específica, pero positiva. Hackear la cultura significa concentrarse en un solo punto donde la cultura es vulnerable al cambio y alterarla. Los mejores hacks crean una cultura donde los empleados están empoderados para innovar habitualmente.

Impacto en el negocio

Los hacks culturales realizan pequeños ajustes conductuales que brindan grandes beneficios de innovación, que son procesables, de bajo esfuerzo (pero no de bajo coraje), inmediatos, visibles y emocionales. Los hacks de cultura de innovación deben resultar en avanzar hacia una cultura donde la innovación es parte del ADN organizacional o “el negocio como de costumbre”. Los hacks de cultura de innovación podrían ser una victoria rápida para garantizar que los innovadores permanezcan motivados y continúen desempeñándose al máximo.

Impulsores

• Los hacks de cultura de innovación ayudan a la organización a desarrollar una cultura de innovación al ofrecer una victoria rápida, como proporcionar una comprensión común de que el fracaso experimental se celebra por igual con el éxito como un medio de aprendizaje.
• Los hacks de cultura de innovación se enfocan en un comportamiento específico que necesita cambiar y lo alteran. Los temas potenciales para explorar incluyen: ¿Cómo aumentamos la tolerancia al riesgo en nuestro equipo/organización? ¿Cómo aumentamos la velocidad de nuestra toma de decisiones y nuestro empoderamiento? ¿Cómo reconocemos adecuadamente el fracaso como esencial?
• Como ejemplo de pirateo cultural en la innovación, si el fracaso de la innovación se ve como indeseable, adopte el fracaso como un comportamiento para impulsar mostrando prototipos fallidos en las historias de la empresa con el aprendizaje clave que se derivó de él en el boletín de la empresa. Esto envía una señal de que el fracaso en la búsqueda de la innovación está permitido, y lo que se aprende importa independientemente del resultado.
• Se pueden configurar y rastrear una serie de métricas culturales para indicar qué tan bien la cultura de la empresa podría estar avanzando hacia una cultura innovadora. Estas incluyen la cantidad de espacio creativo que se les da a las personas (tiempo), la inclinación por la innovación de las personas (interés) y los incentivos y el empoderamiento del equipo. También incluyen la rotación de empleados y la satisfacción de los empleados, el nivel de previsibilidad que la organización se siente cómoda renunciando (riesgo) y la capacidad de la organización para cambiar sus formas en nombre de la innovación (experimentación, exploración y/o aprendizaje). Esta capacidad de cuantificar la cultura impulsa el pirateo cultural.

Obstáculos

• La cultura se percibe como abstracta y difícil de cambiar, lo que hace que muchos líderes ejecutivos se abstengan de intentarlo. Las declaraciones genéricas como “necesitamos que nuestra cultura sea más innovadora” agravan el problema porque carecen de especificidad y mordida.
• Si la cultura se define como “la forma en que trabajamos”, se vuelve más tangible. Entonces, el obstáculo es encontrar pequeñas alteraciones en la forma en que se realiza el trabajo.
• Cambiar la cultura implica reconocer que la innovación no siempre está separada de las operaciones cotidianas. Los líderes necesitan identificar objetivos conductuales específicos de un esfuerzo de cambio cultural en el contexto organizacional actual que moldea las opciones.
• Dado que tiende a ser una iniciativa local y de base, el pirateo cultural puede perder impulso e impacto si los ejecutivos y gerentes no inician y fomentan un compromiso continuo.

Recomendaciones para los usuarios

• Identifique los comportamientos que limitan la innovación y la confianza para experimentar o explorar nuevas formas, como la aversión al riesgo. Cree un entorno seguro para que las personas fracasen y aprendan de los fracasos.
• Construya la credibilidad de la innovación al apuntar a la innovación incremental en curso y a plazos de entrega cortos.
• Pruebe si la organización está yendo a donde se planificó ir. Esto significa no solo identificar los mejores resultados, sino también determinar de antemano cómo se ven el progreso y el éxito, y qué hitos espera ver la organización en los comportamientos cotidianos a través del establecimiento y el seguimiento de las métricas culturales.
• Adopte múltiples enfoques para permitir el cambio de comportamiento, incluidos el cambio de mentalidad y métricas, la capacitación en técnicas y enfoques de innovación, y la organización de actividades para generar y hacer progresar las ideas. Habilítelos a través del diseño y la ejecución de trucos de cultura de innovación.

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Laboratorios de Innovación

Análisis por: Tsuneo Fujiwara, Gunjita Mundeja, Darren Topham

Calificación de beneficio: Alto

Penetración en el mercado: Del 20% al 50% del público objetivo

Madurez: Corriente madura

Definición:

Un laboratorio de innovación es una unidad cuya misión es idear nuevas ideas para interrumpir o complementar el resto de la organización y entregar valor comercial y resultados. Ofrece un entorno independiente tolerante al riesgo que no está sujeto a las presiones y métricas comerciales típicas y está alineado con la estrategia comercial.

Por qué esto es importante

Los laboratorios de innovación pueden acelerar la innovación al incubar ideas prometedoras y liberándolas de la presión de cumplir con los objetivos operativos a corto plazo. Los laboratorios de innovación identifican ideas, experimentan con tecnologías emergentes y demuestran pruebas de concepto a diversas audiencias en la organización. También pueden ser un punto focal para desarrollar asociaciones externas, capacitar a los empleados en temas de innovación, colaborar con startups o incubadoras, y exhibir soluciones innovadoras a los visitantes.

Impacto en el negocio

Los laboratorios de innovación pueden contribuir con un valor comercial sustancial al agilizar el proceso desde la generación de ideas hasta la creación de valor. Un laboratorio puede apuntar a cualquier cosa, desde mejorar radicalmente los productos existentes, crear nuevos productos y entrar en un nuevo mercado, hasta mejorar la cultura y la participación de los empleados. Los laboratorios brindan un entorno tolerante al riesgo para probar cosas nuevas al experimentar en un entorno para administrar el riesgo en una cartera de oportunidades.

Impulsores

• Los laboratorios de innovación proporcionan un espacio y un tiempo específicos para explorar iniciativas independientemente de las formas de trabajo existentes o la cultura organizacional dominante. Ayudan a las organizaciones a asumir riesgos que requieren cierto grado de separación de las estructuras organizacionales establecidas, como innovar modelos de negocio o perseguir productos y servicios radicalmente innovadores.
• Los laboratorios de innovación ofrecen un entorno seguro y protegido que permite la exploración y la experimentación con tecnologías emergentes que no se ajustan a las políticas de seguridad del resto de la organización.
• Los laboratorios de innovación permiten experimentar con ideas no convencionales al colaborar con startups, universidades, capitalistas de riesgo, incubadoras y talento, y al crear una cultura de startup que es ágil y se centra en la comunicación abierta, la experimentación y la resolución de problemas.
• Los laboratorios de innovación juegan un papel fundamental en el descubrimiento de nuevas oportunidades y formas de generar éxito empresarial y en la elaboración de estrategias para el futuro para sobrevivir y prosperar a través de las disrupciones.

Obstáculos

• Los laboratorios de innovación pueden no estar enfocados en los resultados comerciales estratégicos. Por lo tanto, luchan por obtener la aprobación ejecutiva debido a una justificación poco clara para la inversión, y finalmente fracasan porque no pueden demostrar el valor comercial.
• Las organizaciones pueden resistir el cambio y las innovaciones, lo que dificulta la implementación de un laboratorio de innovación.
• Los innovadores pueden no avanzar con las entregas desde el laboratorio hasta las operaciones debido a que no informan e involucran a las partes interesadas comerciales y de TI que son responsables de las implementaciones.
• Los laboratorios de innovación pueden no evolucionar con el tiempo y se quedan atrás de los cambios en el negocio y la industria, terminando irrelevantes y “torre de marfil”.

Recomendaciones para los usuarios

• Derive sus objetivos de innovación de la estrategia corporativa y especifique una estructura que sea defendible y justifique la inversión en un laboratorio de innovación.
• Asegura el patrocinio ejecutivo que debería ayudar a desarrollar métricas centradas en el negocio para rastrear el éxito de la innovación.
• Establezca una visión clara para el laboratorio de innovación definiendo metas detalladas, cuantificadas y con plazos que conduzcan a los resultados comerciales deseados.
• Diseñe un laboratorio de innovación impactante creando un modelo operativo de innovación estructurado para guiar las actividades de toma de decisiones para las inversiones en innovación.
• Cree un modelo operativo para el laboratorio de innovación, basado en los objetivos de innovación y las actividades de innovación planificadas. Si el laboratorio de innovación abarca una variedad de actividades, un enfoque modular puede servir para una unidad derivada posterior.

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Radares de Tecnología Emergente

Análisis por: Gunjita Mundeja, Samantha Searle, Peter Skyttegaard

Calificación de beneficio: Moderado

Penetración en el mercado: Del 5% al 20% del público objetivo

Madurez: Adolescente

Definición:

Un radar de tecnología emergente es una visualización personalizable que muestra cuándo se espera que las tendencias de tecnología emergente impacten y potencialmente alteren la empresa. Los radares a menudo muestran información adicional, como el grado de impacto, el nivel de disrupción o los riesgos. Se puede utilizar para rastrear y priorizar tecnologías discretas además de las tendencias tecnológicas amplias. Los radares se pueden organizar de diferentes maneras (llamadas “zonas”), incluyendo tema, dominio tecnológico, unidad de negocio o departamento.

Por qué esto es importante

Las tendencias de tecnologías emergentes pueden impulsar cambios en la estrategia de una empresa o formar la base de estrategias o modelos de negocio completamente nuevos. Los radares de tecnología emergente ayudan a una organización a priorizar las inversiones al mostrar qué tecnologías y tendencias son importantes y cuándo deben abordarse. Es un enfoque basado en beneficios para la adopción de la tecnología. Los radares pueden ahorrar tiempo a las organizaciones y reducir los riesgos de tecnologías mal entendidas para finalmente apoyar los esfuerzos de transformación empresarial.

Impacto en el negocio

Las tendencias de tecnologías emergentes pueden:

• Causar disrupción, plantear riesgos y/o crear oportunidades para la organización.
• Aumentar la conciencia sobre qué tecnologías y tendencias tendrán un impacto en el negocio.
• Visualizar, evaluar, compartir y discutir el impacto relativo de las tendencias y las tecnologías.
• Alentar a los líderes a concentrarse en los elementos que tendrán un gran impacto en su industria y empresa, y que estén lo suficientemente maduros como para alinearse con su tolerancia al riesgo para la adopción.

Impulsores

• Los radares son herramientas de visualización fáciles de digerir para la planificación y la toma de decisiones para ayudar a los líderes a tomar decisiones sobre cómo y cuándo actuar para la adopción de tecnología.
• Se pueden utilizar para simplificar, informar y explicar un análisis complejo de tecnologías y tendencias de oportunidades, riesgos e impacto en múltiples unidades de negocio.
• Los radares proporcionan un modelo útil para considerar el tiempo de las oportunidades, los desafíos y las disrupciones de las tendencias futuras en el negocio, así como el nivel de incertidumbre con cada tendencia.
• Los radares de tecnología emergente se pueden utilizar para brindar recomendaciones imparciales basadas en un método de análisis basado en hechos.
• Una colección de radares de tendencias centrados en unidades de negocio individuales o diferentes categorías de tendencias (por ejemplo, tendencias tecnológicas frente a tendencias económicas) se puede utilizar para impulsar discusiones específicas con los ejecutivos de negocios.
• Los radares de tecnología emergente son una forma continua de vigilar la tecnología y separar la exageración de la realidad en lo que respecta al impacto potencial que una tecnología (o combinación de tecnologías) puede tener en el negocio.

Obstáculos

• La falta de un método de análisis basado en hechos puede conducir a una toma de decisiones inapropiada y poco informada.
• La creencia de que el radar es una conclusión final y definitiva sobre una tendencia, cuando en realidad es una opinión razonada utilizada para discutir opciones, lleva a expectativas desalineadas.
• La proliferación de radares para múltiples tendencias tecnológicas y no tecnológicas puede volverse compleja en sí misma. Es importante comprender cómo delimitar correctamente el proyecto y organizar los radares.
• Los radares son una vista visual de las tecnologías y las tendencias, y el uso de varios símbolos, tamaño de los símbolos e indicadores alfanuméricos puede proporcionar una referencia útil. Sin embargo, si no se controlan, la complejidad puede oscurecer el mensaje que se está tratando de transmitir.
• Los radares generalmente se consideran una entrega anual, pero si no se actualizan con más frecuencia, es posible que se pasen por alto las tecnologías disruptivas.

Recomendaciones para los usuarios

• Utilice radares de tecnología emergente como un paso fundamental en el proceso de detección de tendencias para comunicar cómo las disrupciones digitales introducen riesgos y oportunidades en la organización.
• Trate los radares como documentos vivos que deben actualizarse continuamente con la información más reciente de detección de tendencias.
• Escanee el mercado en busca de tendencias tecnológicas candidatas y proporcione un proceso para evaluar y eliminar las que no tienen retornos beneficiosos para la empresa, al mismo tiempo que rastrea las tecnologías que sí los tienen.
• Concéntrese en las tendencias que son más relevantes para su estrategia comercial. Por lo tanto, cada empresa tendrá su propia versión de la pantalla del radar.
• Utilice diferentes radares para impulsar diferentes conversaciones con los líderes empresariales y guiar esas conversaciones para que se centren en cómo las tendencias disruptivas impactarán en la organización.
• Muestre los radares en reuniones con sus partes interesadas comerciales para alinear su organización e impulsar acciones que brinden resultados comerciales positivos.
• Utilice radares de tecnología, en combinación con ruedas de tecnología emergentes, para impulsar la innovación tecnológica.

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Herramientas de Gestión de Ideas

Análisis por: Nikos Drakos

Calificación de beneficio: Moderado

Penetración en el mercado: Del 20% al 50% del público objetivo

Madurez: Corriente temprana

Definición:

Las herramientas de gestión de ideas ayudan a las organizaciones a administrar el flujo de ideas desde la generación inicial del concepto hasta la realización final del valor o la explotación comercial. Apoyan diversos métodos para generar ideas, tanto interna como externamente, para priorizar y seleccionar ideas, actuar sobre las ideas seleccionadas, observar y medir la actividad y el impacto, y operar programas de innovación a escala.

Por qué esto es importante

La capacidad de innovar es una característica fundamental de cualquier organización exitosa en un mercado competitivo. Ya sea que una iniciativa de innovación se centre en la eficiencia interna, la efectividad de los socios, la diferenciación del producto o la intimidad con el cliente, cada victoria depende de tener ideas reconocidas, seleccionadas y ejecutadas de manera efectiva. Si bien no es necesario utilizar tecnología para generar o ejecutar ideas, las herramientas de gestión de ideas ayudan a escalar y enfocar la generación, selección y ejecución de ideas.

Impacto en el negocio

Las herramientas de gestión de ideas respaldan muchos aspectos del proceso de innovación:

• Generación de ideas a través de la detección de tendencias, eventos, campañas y hackatones.
• Consolidación, conexión e integración de ideas de diferentes grupos y jurisdicciones.
• Colaboración para recopilar, refinar y filtrar ideas.
• Automatización del flujo de trabajo de puertas de control para apoyar la toma de decisiones estructurada basada en el costo, el riesgo y el impacto comercial.
• Ejecución de ideas a través de capacidades de gestión de proyectos o productos.
• Análisis e informes a través de actualizaciones de estado y vistas agregadas de proyectos o carteras para diferentes partes interesadas.

Impulsores

• Las herramientas de gestión de ideas facilitan la obtención de ideas de los empleados internos, así como de los clientes y otras partes interesadas externas. Apoyan la detección de tendencias, la lluvia de ideas y actividades más amplias que incluyen atascos de ideas, eventos, desafíos y compromiso continuo.
• Las herramientas de gestión de ideas ofrecen soporte para actividades de innovación de extremo a extremo. Proporcionan no solo capacidades de generación de ideas, sino también mecanismos de autoservicio y de IA generativa (GenAI) para filtrar, organizar y evaluar sistemáticamente los riesgos y recompensas de diferentes opciones. También ayudan a mantener una cartera de opciones activas.
• Algunos proveedores están ampliando el soporte para casos de uso como la creación de mapas de ruta, la comercialización de IP y la experimentación ágil.
• Las herramientas de gestión de ideas a menudo vienen con consejos y soporte para un uso efectivo.
• En algunos casos, las herramientas de gestión de ideas ofrecen acceso a ecosistemas externos, incluidos especialistas en diferentes áreas. Este fenómeno a veces se describe como “software que viene con personas”.
• La interoperabilidad de las herramientas de gestión de ideas con otras plataformas estratégicas está aumentando, incluida la interoperabilidad con las suites de oficina en la nube o las herramientas de gestión de proyectos. Algunas herramientas de gestión de ideas incluso se ofrecen como complementos para suites de oficina en la nube, como Microsoft 365.

Obstáculos

• Falta de preparación: Algunas organizaciones no están listas para utilizar las herramientas de gestión de ideas de manera efectiva. El éxito de esta tecnología depende de la disposición de las organizaciones para llevar las ideas a la ejecución y la realización del valor. La preparación significa tener presupuestos y autoridad para tomar decisiones en su lugar cuando sea necesario.
• Falta de participación: Las herramientas de generación de ideas dependen de la participación discrecional, lo que requiere la motivación de los participantes. Las iniciativas de ideación pueden fracasar si no se presta suficiente atención a la motivación de la participación y, más generalmente, a impulsar una cultura de innovación.
• Superposición de tecnología: Los componentes de colaboración, automatización de puertas de control, informes y ejecución de las herramientas de gestión de ideas se superponen con las suites de oficina en la nube y otras aplicaciones que pueden estar ya implementadas. A pesar de las opciones de integración cada vez más sofisticadas, esta superposición tecnológica introduce una complejidad adicional en términos de experiencia del usuario y administración de infraestructura de TI. También hace que sea más difícil establecer una clara diferenciación entre la innovación y los productos de uso general, lo que es uno de los impulsores de la mayor actividad de consolidación del mercado en el último año.

Recomendaciones para los usuarios

• Asegúrese de que el compromiso (incluida la aceptación del liderazgo), los presupuestos y las responsabilidades de decisión estén en su lugar al interactuar con las partes interesadas del negocio y establecer un marco de innovación, independientemente de si se implementa o no una herramienta. Las herramientas pueden ayudar a escalar y optimizar el esfuerzo, pero serán ineficaces sin tener los fundamentos en su lugar.
• Seleccione herramientas de gestión de ideas basadas en las capacidades del proveedor y el producto. Concéntrese en la usabilidad y la participación del usuario a través de la gamificación, y en el apoyo a los tomadores de decisiones para definir criterios de selección y el proceso para llevar las ideas a la realización del valor.
• Enfoque la ideación en los resultados deseados. Elija escenarios de generación de ideas relevantes (por ejemplo, eventos, desafíos y campañas) para identificar participantes, tomadores de decisiones, mecanismos de participación, criterios de evaluación y métodos de ejecución. Comunique claramente el valor de la participación a su público objetivo.
• Implemente herramientas de gestión de la innovación junto con las aplicaciones que ya están en uso para garantizar que los participantes estén inmersos en el contexto comercial que puede generar nuevas ideas. Algunos ejemplos incluyen aplicaciones de colaboración o comerciales como Microsoft Teams, Slack de Salesforce y Workplace de Meta.

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Innovación Abierta

Análisis por: Peter Skyttegaard, Gunjita Mundeja

Calificación de beneficio: Alto

Penetración en el mercado: Del 20% al 50% del público objetivo

Madurez: Corriente madura

Definición:

La innovación abierta es un enfoque que busca ideas fuera de la organización y también comparte ideas no utilizadas o infrautilizadas desde dentro de la organización con clientes y socios externos. Se ha convertido en un componente esencial de muchos programas corporativos de innovación. Fue propuesto por primera vez por Henry Chesbrough, profesor y director ejecutivo del Centro de Innovación Abierta de la UC Berkeley, en su libro de 2003 “Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology”.

Por qué esto es importante

En un mundo de conocimiento abundante y movilidad instantánea de la información, las empresas no pueden confiar en la idea de que suficientes personas innovadoras trabajan para ellas, y que las buenas ideas y perspectivas solo provienen de dentro. Tampoco deben asumir que poseen los recursos para explotar todas sus ideas internamente. La innovación actual debe ir más allá de los límites de la organización individual para que el talento y la inspiración se aprovechen más ampliamente.

Impacto en el negocio

Al compartir invenciones e ideas a través de asociaciones, la innovación abierta permite que las organizaciones lleven ideas infrautilizadas al valor en otros lugares, y que soliciten ideas de fuentes externas, como proveedores, clientes, universidades, startups e incluso competidores. Las ideas se pueden intercambiar a través de la venta, la compra y la concesión de licencias de tecnología y patentes, pero la innovación abierta también puede implicar intercambios de “igual a igual” o transacciones “gratuitas”, donde el valor proviene del reconocimiento de los pares o la publicidad de la marca.

Impulsores

• Las empresas se enfrentan a un aumento en la complejidad y el tamaño de los desafíos que buscan resolver a través de la innovación. Contribuir significativamente a soluciones para problemas ambientales o sociales está más allá del alcance de (la mayoría de) las empresas individuales, por lo que las empresas se unen para abordar estos problemas. La combinación de capacidades puede proporcionar beneficios mutuos para todas las partes involucradas y permitir un mejor reparto de los riesgos.
• Existe un crecimiento de los ecosistemas comerciales como un modelo dominante dentro de muchas industrias. A medida que estos ecosistemas reúnen a diversos participantes, incluidas startups, instituciones académicas y proveedores de tecnología, permiten el intercambio abierto de ideas innovadoras.
• La innovación abierta es una gran prueba inicial para las ideas en un entorno abierto y no controlado.
• Las plataformas tecnológicas pueden proporcionar más visibilidad en el reconocimiento no monetario, similar a obtener “me gusta” en las redes sociales. Un ejemplo es la plataforma LEGO Ideas, donde los diseñadores de fans pueden enviar ideas para nuevos diseños y pueden obtener que sus ideas se promocionen y, eventualmente, se conviertan en productos reales si obtienen el apoyo de otros miembros de la comunidad.
• El conocimiento es cada vez más móvil. La tecnología proporciona un intercambio de información global económico e instantáneo. También permite una mayor movilidad de los trabajadores individuales. El aumento del trabajo remoto o híbrido en los últimos años ha facilitado que los trabajadores trabajen de forma remota para empresas a mayor distancia. También facilita que las empresas obtengan conocimiento de trabajadores lejanos.
• “Compartir es cuidar”. Existe un cambio social general hacia la visión del intercambio como un rasgo positivo. Este cambio de comportamiento está fuertemente influenciado por los consumidores que se trasladan a las economías compartidas. La decisión de Tesla de liberar su cartera de patentes es un buen ejemplo comercial.

Obstáculos

• Preocupaciones sobre la pérdida de ventaja competitiva al revelar propiedad intelectual a posibles competidores.
• Riesgo de infracción de los derechos de propiedad intelectual al obtener ideas de fuentes externas.
• Dificultades para incentivar a los participantes en intercambios de innovación no monetarios.
• El síndrome de “No inventado aquí”, la tendencia a resistir las ideas o el conocimiento proveniente de fuentes externas, que a menudo se encuentra en las culturas corporativas establecidas.

Recomendaciones para los usuarios

• Libere la experiencia interna al identificar ideas innovadoras que actualmente no está utilizando. Decida qué ideas está dispuesto a compartir libremente y cuáles buscará monetizar.
• Busque múltiples opciones seleccionando entre una gama de enfoques, desde el intercambio gratuito hasta las transacciones monetarias, tanto en el intercambio de conocimiento entrante como saliente.
• Haga de la innovación abierta parte de su cultura al identificar desafíos a nivel macro a los que sus empleados están animados a contribuir a resolver.
• Promueva el uso de IA generativa en la búsqueda, comparación y obtención de ideas de innovación para ayudar al procesamiento de una gama más amplia de ideas.
• Amplíe su fuente de ideas innovadoras al invitar a una gama de partes interesadas externas a contribuir con ideas para resolver los desafíos comerciales actuales.
• Promueva un cambio en la mentalidad de liderazgo hacia el intercambio promoviendo activamente buenos ejemplos de beneficios mutuos de las capacidades o el conocimiento compartido.

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Gobernanza (Adaptativa) de la Innovación

Análisis por: Tsuneo Fujiwara, Darren Topham, Gunjita Mundeja

Calificación de beneficio: Moderado

Penetración en el mercado: Más del 50% del público objetivo

Madurez: Corriente madura

Definición:

La gobernanza de la innovación es un conjunto de mecanismos que alinea objetivos, asigna autoridad de decisión y asigna recursos a actividades de innovación con el objetivo de crear un potencial de valor óptimo a un riesgo aceptable. La gobernanza juega un papel clave en la toma de decisiones de la idea de innovación de inicio-detención, que también decidiría el futuro viaje de la iniciativa de innovación. Para la innovación, la gobernanza debe ser adaptativa debido a la naturaleza experimental de la innovación.

Por qué esto es importante

Las organizaciones que no pueden establecer los mecanismos de gobernanza de la innovación adecuados desde el principio tienen más riesgo de que sus esfuerzos de innovación fracasen debido a la falta de agilidad y la capacidad de explorar y lograr un resultado oportuno y exitoso. Además, ha habido un impulso hacia una entrega más democratizada de la innovación, lo que significa que el negocio y TI están coliderando y codengañando la innovación, lo que lleva a la cogobierno.

Impacto en el negocio

La innovación necesita gobernanza más allá de las barreras tradicionales y los retornos esperados. Los innovadores deben poder lograr lo que necesitan, pero deben existir restricciones para detectar cualquier descarrilamiento y preservar las necesidades más amplias de la empresa y las líneas rojas. La gobernanza de la innovación debe permitir una toma de decisiones más rápida, aprender del fracaso y cambiar la cultura a una de experimentación, basada en la etapa del ciclo de vida de la innovación. Por lo tanto, la innovación requiere un sistema de gobernanza adaptativa.

Impulsores

• La gobernanza de la innovación comienza con un conjunto de límites y parámetros que permiten la adaptación en función de los objetivos y el contexto.
• El establecimiento de la gobernanza de la innovación ocurre en respuesta a la habilitación de la agilidad y la flexibilidad, y a medida que aumenta el nivel de madurez de la innovación de la empresa. No pretende controlar el progreso, gestionar los cambios en el alcance o rastrear de cerca el presupuesto frente al real en el gasto en dinero inicial.
• La gobernanza de la innovación adaptativa ayuda a los innovadores a hacer lo que necesitan hacer al tiempo que garantiza que los descarrilamientos se detecten a tiempo suficiente para tomar medidas correctivas.
• La gobernanza de la innovación adaptativa es un enfoque iterativo que considera las necesidades de la organización y los innovadores.
• La gobernanza adaptativa ofrece flexibilidad a lo largo del ciclo de vida de la innovación, entre las necesidades de gobernanza altamente controladas y los requisitos más autónomos y ágiles, para que el equipo de innovación pueda funcionar de manera efectiva.

Obstáculos

• La gobernanza de la innovación puede ser un equilibrio difícil entre cuándo aplicar una gobernanza sólida y cuándo dejar más gobernanza autónoma en juego. La gobernanza inadecuada, débil o descoordinada generalmente conduce a niveles altamente variables de resultados y riesgos.
• Los líderes a menudo encuentran desafiante aplicar marcos de gobernanza que equilibren adecuadamente el riesgo y la recompensa en la innovación. La gobernanza que es demasiado relajada, o la ausencia total de gobernanza, puede conducir al desperdicio de recursos o a riesgos inaceptables, mientras que la gobernanza que es demasiado estricta puede ralentizar y sofocar los esfuerzos de innovación y llevar a perder oportunidades comerciales.

Recomendaciones para los usuarios

• Determine las necesidades de gobernanza a lo largo del ciclo de vida de la innovación tanto para la empresa (generalmente más controlada) como para el equipo de innovación (generalmente más autónomo) en función del alcance del trabajo y el nivel de madurez de la innovación de la organización.
• Especifique los mecanismos de gobernanza apropiados (reglas, roles, procesos, estructuras y comportamientos) que abordarán estas necesidades y aplíquelos con la fuerza correcta según sea necesario.
• Busque cambios tanto en los requisitos empresariales como en los de innovación que podrían desencadenar la necesidad de revisar y ajustar, o adaptar, la combinación y la naturaleza de los mecanismos de gobernanza utilizados. Comunique estos ajustes de manera efectiva cuando ocurran.

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Sprints de Diseño

Análisis por: Will Grant, Brent Stewart

Calificación de beneficio: Moderado

Penetración en el mercado: Del 20% al 50% del público objetivo

Madurez: Corriente temprana

Definición:

Un sprint de diseño es un proceso de varios días, de estilo taller, diseñado para resolver problemas comerciales a través de la exploración de diseño estratégico, la creación de prototipos y pruebas rápidas de usuarios. Un sprint de diseño típico dura cinco días e incluye pasos para definir el problema comercial, generar ideas, crear un prototipo de la solución y probar el prototipo con usuarios finales. Los sprints de diseño ayudan a los desarrolladores y diseñadores a trabajar mejor juntos al proporcionar un proceso estructurado para la colaboración.

Por qué esto es importante

Los sprints de diseño permiten la generación y evaluación rápidas de grandes ideas, y el uso de la creación rápida de prototipos y la retroalimentación rápida ayuda a mantener el enfoque en la entrega de valor al cliente. Los equipos que trabajan juntos a través de sprints de diseño generan nuevas ideas, características y productos revolucionarios, o identifican nuevas formas de resolver problemas antiguos. Al emplear sprints de diseño, una organización aprovecha su conocimiento colectivo de toda la empresa para obtener una comprensión más profunda de los expertos en la materia interdisciplinarios.

Impacto en el negocio

Los sprints de diseño fomentan la innovación. Al crear y probar prototipos rápidamente, las empresas pueden validar ideas y suposiciones antes de invertir en desarrollo, ahorrando tiempo y dinero, y aumentando las posibilidades de éxito en el mercado. Los sprints de diseño pueden reducir drásticamente los recursos gastados en el desarrollo de un producto o servicio al mismo tiempo que mantienen su capacidad de evolucionar de forma incremental y mantener productos y servicios básicos, y pueden hacerlo más rápido que el equipo de producto promedio.

Impulsores

Los sprints de diseño están impulsando:

• Relaciones más profundas: La creatividad colaborativa crea puentes entre personas, equipos y entre disciplinas. La naturaleza colaborativa de los sprints de diseño puede mejorar la cohesión del equipo, lo que lleva a una mayor productividad y creatividad. Lo más importante es que los sprints de diseño abren canales de comunicación y construyen relaciones que cierran la brecha entre el diseño y el desarrollo, lo que lleva a mejores ideas, una ejecución más fácil, un diseño superior y lanzamientos de mayor calidad.
• Impacto cultural: Los sprints de diseño tienen un impacto cultural significativo en una organización. Durante un sprint de diseño, las ideas gobiernan el día, no las personas, y esta democratización de la influencia es empoderadora para las personas que pueden no tener siempre una voz en la mesa de la estrategia de producto y la innovación.
• Centrado en el usuario: Al llevar a todo el equipo, no solo a los diseñadores, a lo largo del viaje, los sprints de diseño tienen el efecto de inculcar una mentalidad centrada en el usuario en el personal no de diseño. Los desarrolladores, los vendedores, el soporte al cliente y los líderes empresariales están operando en un modo de “usuario primero” durante todo el sprint de diseño, con un impacto duradero en la forma en que ven el proceso de ideación.

Obstáculos

• Habilidades de taller: Los sprints de diseño exitosos deben planificarse y ejecutarse con precisión y finura, pero solo los planificadores y facilitadores experimentados de talleres pueden realizar el trabajo de planificación, preparación y producción continua.
• Disponibilidad: Un sprint no vale la pena a menos que tenga los asistentes adecuados, tanto del equipo de experiencia del usuario (UX) como del negocio. Para el equipo de producto promedio, es difícil perder miembros clave del equipo de las vías de entrega de productos durante toda una semana o más.
• Cámaras de eco: La mejor retroalimentación proviene de los usuarios del producto. Si no es posible presentarlo a los usuarios durante (o al final de) un sprint de diseño, tenga cuidado con los comentarios del mismo conjunto de partes interesadas internas. Los gerentes son un mal sustituto de los usuarios.
• Expectativas: Los sprints de diseño son excelentes para iniciar acciones sobre una nueva iniciativa, pero no ofrecen respuestas definitivas o soluciones profundas. Su enfoque está en comenzar y en dónde ir a continuación, en lugar de en productos terminados.

Recomendaciones para los usuarios

• Eduque a los líderes de ingeniería de software y sus equipos en la práctica de los sprints de diseño e incorpore sprints de diseño en su proceso de entrega al experimentar con iniciativas estratégicas a mayor escala, nuevos conceptos de productos y mejoras transformadoras de funciones.
• Reconozca que los sprints de diseño son excesivos para las mejoras incrementales más pequeñas.
• Emplee plantillas de procesos, actividades y entregas de herramientas de colaboración visual (por ejemplo, FigJam, Miro, Mural) para mejorar la calidad de las sesiones de sprints de diseño.
• Cree defensores dedicados dentro de la organización para promover el valor de los sprints de diseño y liderar su implementación.
• Comience de a poco, con sprints de bajo riesgo para demostrar la efectividad e iterar para generar confianza.

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Aplicaciones de Colaboración Visual

Análisis por: Brent Stewart

Calificación de beneficio: Alto

Penetración en el mercado: Más del 50% del público objetivo

Madurez: Corriente madura

Definición:

Las aplicaciones de colaboración visual son herramientas basadas en la nube que permiten a los equipos comunicarse y colaborar de manera creativa, tanto de forma asíncrona como en tiempo real. Estas aplicaciones proporcionan un lienzo digital compartido que ofrece características de colaboración y plantillas para marcos, flujos, actividades y diseños comunes.

Por qué esto es importante

Las aplicaciones de colaboración visual han consolidado su posición como una herramienta fundamental para los equipos que entregan productos y servicios digitales. Los equipos utilizan estas plataformas para generar y evaluar de forma colaborativa conocimientos, ideas, estrategias y diseños, independientemente de la ubicación física. Para los equipos de productos digitales, estas plataformas sirven como el lienzo compartido para el diseño de la experiencia del usuario (UX), los equipos de producto e ingeniería, permitiendo una sinergia que fomenta la creación de soluciones de vanguardia y aumenta la calidad.

Impacto en el negocio

Las aplicaciones de colaboración visual han mejorado la forma en que los equipos se involucran en el trabajo creativo, permitiendo que los modelos remotos e híbridos prosperen. Estas herramientas mejoran la creatividad, agilizan la gestión de proyectos y productos, y mejoran la participación del equipo a través de los límites geográficos. Las aplicaciones de colaboración visual respaldan la colaboración en tiempo real, el intercambio de ideas y los comentarios, lo que lleva a una toma de decisiones más rápida y soluciones más innovadoras.

Impulsores

• Colaboración del equipo del producto: Las aplicaciones de colaboración visual agilizan los flujos de trabajo entre diferentes segmentos de los equipos de producto, desde la gestión hasta el diseño y el desarrollo. Al reducir la necesidad de entregas secuenciales, garantizan un proceso de desarrollo de productos más alineado y cohesionado, mejorando la calidad general del producto.
• Pensamiento de diseño y creatividad colaborativa: Las herramientas de colaboración visual proporcionan un entorno ideal para talleres, sprints de diseño y sesiones estratégicas. Los equipos pueden compartir ideas, evaluar opciones y tomar decisiones colectivamente.
• Plantillas para flujo de trabajo acelerado: Con una variedad de plantillas para diversas estrategias y técnicas, estas herramientas aceleran significativamente el proceso de descubrimiento, exploración y validación.
• Integración con otras herramientas: La capacidad de integrarse con herramientas populares de gestión de productos, diseño de UX e ingeniería de software elimina la fricción de cambiar entre aplicaciones, creando un flujo de trabajo sin problemas.
• Papel de la IA generativa: A medida que la IA generativa asume más de la carga de trabajo de producción, desde el diseño de pantallas hasta la generación de código, el enfoque de la creatividad humana está cambiando hacia actividades más estratégicas y orientadas a la investigación. Las aplicaciones de colaboración visual se están convirtiendo en el centro principal de la creatividad humana, facilitando un espacio donde florecen los aspectos imaginativos y estratégicos de los proyectos.
• Accesibilidad e inclusividad: Al proporcionar una plataforma que es accesible para miembros del equipo con diversas habilidades y de diferentes orígenes, las herramientas de colaboración visual garantizan que todos puedan contribuir al máximo de su potencial. Esta inclusividad enriquece el proceso creativo y lleva a resultados más diversos e innovadores.
• Documentación y trazabilidad: Estas aplicaciones ofrecen capacidades integrales de documentación y seguimiento de cambios. Esto garantiza registros claros de ideas y decisiones, lo que facilita rastrear la evolución de un proyecto e integrar nuevos miembros del equipo.

Obstáculos

• Percibido como solo remoto: Existe el riesgo de que estas aplicaciones se consideren herramientas para equipos remotos o híbridos, lo que podría limitar su uso.
• Competencia de plataformas integradas: Las plataformas que combinan diseño, colaboración y funciones de comunicación ofrecen funcionalidades similares. Esta integración puede hacer que las herramientas de colaboración visual independientes parezcan menos atractivas o redundantes.
• Curva de aprendizaje del usuario: Los usuarios nuevos pueden encontrar la curva de aprendizaje de estas aplicaciones compleja, abrumadora o desconocida, lo que podría disuadir la adopción.
• Costo: El gasto de las suscripciones puede ser una barrera importante, especialmente para empresas más pequeñas o equipos con presupuestos limitados. Las alternativas rentables o gratuitas podrían eclipsar las plataformas de pago.
• Seguridad de datos, privacidad y portabilidad: Las violaciones de datos que comprometan los datos de los clientes, la propiedad intelectual o las estrategias sensibles pueden dañar la confianza y la adopción de los usuarios. Además, la falta de estándares de portabilidad genera inquietudes sobre la migración de plataformas y el bloqueo del proveedor.

Recomendaciones para los usuarios

• Establezca un estándar de intercambio de conocimientos: adopte la herramienta de colaboración visual elegida como el medio principal para difundir el conocimiento de productos y diseños entre los miembros del equipo. Utilice la plataforma para llevar a cabo talleres y sprints de diseño, facilitando la colaboración remota y en persona.
• Aproveche para la investigación de usuarios: utilice la aplicación para planificar y realizar sesiones de investigación de usuarios que se beneficien de la interacción y la facilitación en tiempo real.
• Facilite la colaboración interdepartamental: anime a los departamentos más allá del desarrollo de productos, como marketing y ventas, a utilizar la aplicación para la colaboración interfuncional.
• Invierta en capacitación y soporte: ofrezca sesiones de capacitación integrales y soporte continuo para garantizar que todos los usuarios se sientan cómodos y competentes con la aplicación.
• Promueva una cultura de colaboración: haga que la aplicación de colaboración visual sea la piedra angular para fomentar una cultura de apertura y trabajo en equipo.

Proveedores de muestra

Bluescape; Figma; Klaxoon; Lucid Software; Miro; Mural

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Pensamiento de Diseño

Análisis por: Brian Prentice

Calificación de beneficio: Alto

Penetración en el mercado: Más del 50% del público objetivo

Madurez: Corriente madura

Definición:

El pensamiento de diseño es una metodología de ideación extraída del proceso de diseño multidisciplinario más amplio utilizado en la creación de productos físicos y digitales.

Por qué esto es importante

El pensamiento de diseño dentro de la gestión de la innovación es una metodología de ideación extraída del proceso de diseño multidisciplinario más amplio y generalmente se entrega a través de un formato de taller. Promueve la inversión en aprendizaje empático sobre los clientes/partes interesadas de la organización como el paso clave para garantizar que los problemas correctos se definan antes de que se tomen medidas innovadoras para entregar soluciones. Garantiza un enfoque centrado en el ser humano y funciona para minimizar la incertidumbre y el riesgo en los esfuerzos de innovación.

Impacto en el negocio

El pensamiento de diseño dirige el enfoque de los equipos de innovación hacia los aspectos humanos de cualquier desafío u oportunidad dado. Ayuda a los innovadores empresariales a explorar múltiples soluciones e incorporar diferentes perspectivas a lo largo del esfuerzo de innovación. Es particularmente útil para abordar lo que se conoce como problemas “malvados”, problemas que son difíciles de resolver debido a factores incompletos, contradictorios y cambiantes que no se reconocen fácilmente.

Impulsores

• Centrado en las personas: El pensamiento de diseño comienza con las personas. Está orientado a ver el proceso comercial de una organización a través de la lente de sus partes interesadas, en lugar de ver a estas partes interesadas como nodos en un diagrama de proceso o usuarios de tecnología. Esta simple reorientación de perspectiva lleva a ideas drásticamente diferentes y se aplica tanto a las innovaciones orientadas al cliente como a las operativas internas.
• Diversidad de perspectivas: La calidad de la salida del pensamiento de diseño aumenta en línea con la diversidad de las personas que participan en el esfuerzo. Diferentes perspectivas agregan un valor significativo al interpretar datos centrados en las personas y sacar conclusiones precisas.
• Orientación de afuera hacia adentro: El pensamiento de diseño, si se hace correctamente, obliga a los participantes a mirar más allá de los alcances de control o atención obvios. Ayuda a una organización a ver cómo encaja dentro del contexto más amplio de los objetivos de sus clientes o a ver las operaciones de la organización a través de los ojos de las personas en primera línea.
• Integración con prácticas de diseño: El pensamiento de diseño no depende de la creación de un nuevo producto o servicio. Sin embargo, cuando se utiliza para eso, existe una integración perfecta en un proceso de diseño más amplio.
• Liderado por talleres: La mayor parte del pensamiento de diseño se lleva a cabo a través de talleres dirigidos por miembros del equipo de diseño que comprenden la conexión entre el pensamiento de diseño como metodología de ideación y el diseño como proceso de producir productos y servicios para resolver problemas para las personas.

Obstáculos

• Cortar esquinas en la investigación: El pensamiento de diseño es un proceso de aplicación de técnicas de análisis únicas a los datos provenientes de informes de uso y, lo que es más importante, la investigación observacional. Estos datos pueden llevar mucho tiempo y ser costosos de producir.
• Mala planificación: A menudo, los talleres proceden sin ninguna investigación y rápidamente se convierten en sesiones de empatía. Las personas y los mapas de viaje resultantes tienen más probabilidades de hacer eco de los sesgos existentes que de crear una imagen precisa de la realidad que se necesita para impulsar la innovación.
• Confusión de diseño: Una trampa común es confundir el pensamiento de diseño con el proceso de diseño. Entonces, el pensamiento de diseño termina siendo un programa de capacitación en lugar de una técnica de ideación repetible. La esperanza es que llevar al personal a través de un par de días en un taller de pensamiento de diseño significará que no se necesitan inversiones incrementales para desarrollar capacidades de diseño internas o para retener agencias de diseño. El resultado final son talleres de pensamiento de diseño que no tienen ni ninguna actividad de seguimiento ni ninguna esperanza para la capacidad de diseño.

Recomendaciones para los usuarios

• Dirige el pensamiento de diseño hacia problemas comerciales claramente articulados donde las partes interesadas se pueden identificar y el valor comercial se puede medir. Los problemas complejos y “malvados” están bien; sin embargo, sin una base adecuada, el pensamiento de diseño puede resultar en ideas muy creativas que no se pueden poner en práctica.
• No omita la investigación observacional, “empática”: asegúrese de que el trabajo de investigación preceda a cualquier iniciativa de pensamiento de diseño.
• Establezca una alta diversidad entre los participantes en el pensamiento de diseño para obtener conocimientos robustos.
• Aproveche las inversiones en talento de diseño interno para establecer un programa continuo de pensamiento de diseño aplicado y para garantizar que los diseñadores calificados dirijan los talleres de pensamiento de diseño.
• Siempre que sea posible, vincule los talleres de pensamiento de diseño con iniciativas de diseño más amplias para aumentar las posibilidades de que la ideación pase a un proceso de producción real.

Entrando a la meseta

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Hackatones

Análisis por: Gunjita Mundeja, David Pidsley

Calificación de beneficio: Moderado

Penetración en el mercado: Del 20% al 50% del público objetivo

Madurez: Corriente temprana

Definición:

Los hackatones son una actividad de diseño competitivo que implica el desarrollo de un prototipo o aplicación, generalmente en uno o dos días. Los equipos asignados o autoseleccionados trabajan en paralelo en un objetivo o desafío, y se reúnen en un evento final divertido para hacer una presentación y competir entre sí. Los hackatones pueden involucrar participantes internos (empleados) o participantes externos (universidades, startups, ciudadanos). Fuera de TI, estos se utilizan para crear prototipos rápidamente planes, productos/servicios y experiencias de clientes/empleados.

Por qué esto es importante

Los hackatones permiten un cambio hacia una innovación más centrada en el cliente a través del desarrollo colaborativo que puede ser más inclusivo, diverso y representativo de los empleados, clientes y otras comunidades de partes interesadas. Con la explosión de aplicaciones móviles y experiencias de clientes impulsadas por IA, los hackatones brindan oportunidades de coproducción. Los hackatones muestran métodos ágiles y ágiles que reducen el tiempo de lanzamiento al mercado en un entorno comercial incierto, fomentando nuevas formas de trabajar en las soluciones más innovadoras.

Impacto en el negocio

Los hackatones (también conocidos como hack days, hackfests, datathons o codefests) benefician a las organizaciones al generar ideas, prototipos y comentarios de los usuarios en un solo evento. Son populares en el sector público, la atención médica, la educación, la banca, la energía, los medios, los juegos y los deportes. Los hackatones se vuelven exitosos con la ayuda de equipos de relaciones públicas, aprovechando salas de conferencias, plataformas con API, kits de desarrollo de software (SDK), marcos, datos y cómputo. Esta técnica se puede utilizar en toda la empresa para generar ideas de innovación.

Impulsores

• Los hackatones permiten que las organizaciones identifiquen nuevas oportunidades o propuestas de ingresos, ideas de productos o servicios, o “qué pasaría si” y modelos de negocio para generar/retener clientes o apoyar otros KPI existentes.
• La velocidad y la agilidad de los hackatones brindan un entorno fuertemente limitado en el tiempo que no solo fomenta la ideación rápida, sino que también minimiza los recursos necesarios para hacerlo.
• Los hackatones en toda la empresa fomentan la colaboración y el pensamiento multifuncional. También mejoran los resultados al agregar diversos puntos de vista. En resumen, rompen los silos para un efecto duradero.
• Al fomentar el pensamiento innovador para resolver problemas conocidos o acelerar los procesos comerciales lentos, los hackatones cambian la cultura corporativa. Al mismo tiempo, ayudan a los usuarios a aprender sobre las restricciones de los sistemas existentes.
• Los hackatones pueden no solo identificar experiencias subóptimas de clientes/empleados, sino también mejorarlas, especialmente a través del desarrollo de aplicaciones e interfaces de múltiples experiencias.
• Los hackatones pueden ayudar a atraer, identificar, evaluar y retener talento, especialmente desarrolladores/ingenieros altamente calificados y escasos, científicos de datos, creativos, emprendedores, expertos en verticales de la industria y expertos en dominios comerciales.
• Las empresas pueden utilizar hackatones para involucrar a nuevos socios y construir comunidades y ecosistemas de proveedores con startups innovadoras.
• Los recientes desarrollos en herramientas de código bajo/sin código para la creación rápida de prototipos están impulsando los hackatones. El auge de las habilidades “ciudadanas” descentralizadas en las líneas de negocio (por ejemplo, desarrolladores ciudadanos, científicos de datos ciudadanos e integradores ciudadanos) también está teniendo un impacto.
• Los hackatones que apuntan a una causa o propósito, impacto social o protección ambiental están de moda. Los hackatones “Data for Good” son un ejemplo.

Obstáculos

• Una mala planificación y participación de las partes interesadas pueden conducir a una baja participación en los hackatones.
• La ambigüedad en el propósito del evento, debido a la falta de alineación con los problemas comerciales, puede obstaculizar la participación.
• Las herramientas de colaboración y comunicación virtuales limitan las experiencias y los resultados de los hackatones, especialmente la creación de redes y la interacción no estructurada.
• Los días de innovación, que son alternativas más amplias a los hackatones y se utilizan para manifestar ideas sin recursos de datos y tecnología.
• La falta de habilidades de codificación, la poca alfabetización de datos y la poca alfabetización digital crean una brecha digital, lo que dificulta la contribución de los no codificadores a los hackatones. Sin embargo, los no codificadores pueden contribuir a través de la ideación, las maquetas, las pruebas, la documentación y la narración de historias.
• La mayoría de las entregas de hackatones requieren desarrollo adicional o se abandonan, creando una falta de transparencia en la implementación o el progreso de la idea.
• Deben considerarse los problemas de cumplimiento relacionados con la seguridad, la confidencialidad y los derechos de propiedad intelectual, lo que agrega complejidad.

Recomendaciones para los usuarios

• Determine el alcance de sus hackatones en torno a un tema claro y objetivos específicos para garantizar la alineación con los objetivos estratégicos.
• Planifique la logística temprano y documente las lecciones aprendidas para abordar los desafíos híbridos (virtuales-físicos).
• Genere interés y atraiga participantes objetivo creando una campaña de marketing y destacando a los expertos y jueces asistentes.
• Establezca expectativas en el inicio al comunicar claramente el tema, los objetivos y los criterios de evaluación.
• Garantice la equidad al juzgar las soluciones objetivamente en función de criterios establecidos.
• Utilice los hackatones internos para cumplir con las políticas de seguridad, privacidad y confidencialidad cuando sea necesario.
• Transfiera los prototipos a pilotos a través de un gerente de producto o relación para garantizar el uso legal, ético, confiable, seguro y compatible.
• Mida el éxito evaluando el impacto de los prototipos en los objetivos e incorpore las lecciones aprendidas en futuros hackatones para una mejora continua.

Proveedores de muestra

HackerEarth; Junction; Kaggle; Mercer; Mettl; Slack; TechGig

Apéndices

Fases del Ciclo de Hype, Calificaciones de Beneficio y Niveles de Madurez

Tabla 2: Fases del Ciclo de Hype

Fuente: Gartner (julio de 2024)

Tabla 3: Calificaciones de Beneficio

Fuente: Gartner (julio de 2024)

Tabla 4: Niveles de Madurez

Fuente: Gartner (julio de 2024)